21.3.2010 von Tomas Bohinc.

„Das sind die besten Führer, von denen - wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben - alle Menschen sagen: Wir haben es selbst getan.“ Dieser Satz von Laotse beschreibt eine gute Führungskraft. Dies möchte jeder sein, doch wie erreicht man dies in einem Projekt. Eine Fähigkeit hierzu ist es, die verschiedenen Aufgaben, Menschen und Interessen in einem Projekt zu integrieren.

Der Projektleiter als Integrator verknüpft inhaltlich überzeugend und der Situation angemessen die Projektaufgabe mit dem Projektteam. Er strukturiert das Projekt und das Projekt so, dass ein Höchstmaß an Kooperation möglich ist, indem er die Teammitglieder an Entscheidungen partizipiert und in die Gestaltung des Projektes einbezieht. Dies beginnt bei der Festlegung des Inhalts und Umfangs des Projektes, geht über die Entwicklung des Projektplanes und reicht bis hin zur Entwicklung einer Projektkultur. Er ist selbst offen für Neues und regt die Projektmitglieder an, Ideen zu entwickeln und einzubringen.

Ein integrativer Führungsstil zeigt sich an den folgenden Merkmalen:

• Der Projektleiter fällt Entscheidungen, indem er das Projektteam und andere Stakeholder einbezieht.
• Er gibt den Projektmitglieder situationsbezogen ein Mitspracherecht.
• Die Projektaufgabe und das soziale Systems des Projektes, vor allem das Projektteam, werden durch ihn integriert.
• Er kann die Projektmitglieder für die Ziele des Projektes begeistern.
• Der integrative Projektleiter fördert den wechselseitigen Gedankenaustausch
• Er ist lernfähig, kreativ und kritikfähig.
• Der integrative Projektleiter kooperiert und regt sein Team zur Kooperation an.

Sein Einfluss beruht auf seine Kompetenz, seinem Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit situationsgerecht zu handeln.

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14.2.2009 von Tomas Bohinc.

Projektleiter werden nur allzuschnell zu den Verwaltern ihres Projektes. Mit Akribie und Fleiß erstellen sie Projektpläne, schätzen Kosten, listen Risiken auf und zeigen mit den Statusberichten auf, was mit dem Projekt schiefläuft. Diese Projektleiter beaufsichtigen mehr ihr Projektteam, statt dass sie es führen. Es sind perfekt geplante und überwachte Projekte. Doch der Erfolg stellt sich nicht ein. Schnell bekommt der Projektleiter den Ruf sich nicht durchzusetzen, nicht zu führen und nicht in der Lage zu sein über den Tellerrand hinauszublicken.

Projektleiter dürfen ihr Projekt nicht verwalten, sondern sie müssen es führen. Und hier brauchen sie die gleichen Führungsqualitäten, wie ihre Kollegen in der Linie: Generalistenorientierung, bereichsübergreifendes und unternehmerisches Denken, Durchsetzungsvermögen und Ausstrahlung.

Generalistenorientierung: Das ist die Fähigkeit über die spezifischen fachlichen Details das große Ganze zu überblichen.

Bereichsübergreifendes Denken: Schotten Sie sich nicht gegenüber den Bereichen im Unternehmen ab; Vor allem dann nicht, wenn das Projekt die Interessen der Bereiche berührt und von diesen auch die Projektmitglieder gestellt werden. Vermeiden sie eine „Bunkermentalität“ und alles was als Feindseligkeit gegenüber den Führungskräften in den Bereichen aussehen könnte.

Unternehmerisches Denken: Hier müssen Sie beweisen, dass Sie das Projekt in den unternehmerischen Zusammenhang einordnen können und es wie ein kleines Unternehmen im Unternehmen führen. Denken sie in wirtschaftlichen, kostenorientierten und strategischen Dimensionen.

Durchsetzungsvermögen: Zeigen Sie, dass Sie die Ziele des Projekte alleine erreichen können ohne ständig die Mächtigen zur Hilfe zu rufen. Durchsetzungsvermögen zeigen Sie, indem Sie die Interessen des Projektes gegenüber dem Team, den Lieferanten und anderen Projektbeteiligten vertreten.

Leadership: Der Leader im Projekt zu sein bedeutet, dass sie Mitarbeiter motivieren und an das Projekt binden können. Motivierte Mitarbeiter sind die besten “Werbeträger“ für Ihre Führungsqualitäten.

Ausstrahlung: Seit Obarack Obama wissen wir, wie wirkungsvolle die Ausstrahlung eines Menschen ist und welche Erfolge man damit erzielen kann. Sie müssen als Projektleiter nicht das Charisma eins Barack Obama haben, aber andererseits dürfen Sie auch keine graue Maus sein, die sich nicht von anderen Mitarbeitern unterscheidet. Beeindrucken Sie mit Ihren Präsentation und treten Sie in Meetings selbstbewusst auf. Und vor allem: Orientieren Sie sich in Outfit an den Linienführungskräften. So zeigen sie, dass Sie zum Leiterkreis des Unternehmens passen.

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3.2.2009 von Tomas Bohinc.

Projektleiter empfinden Ihre Aufgabe als undankbar, weil sie zwar für das Ergebnis verantwortlich sind, aber nur wenige Möglichkeiten haben, ihre Teammitglieder in die Pflicht zu nehmen. Diese sind ihrem Linienvorgesetzten verpflichtet und werden mehr daran gemessen, wie sie die Ziele der Abteilung erfüllen. Projektarbeit ist oft „Nebensache.“

Projektleiter haben zwei Herausforderungen zu meistern:

Fehlender Durchgriff: Er kann seine Teammitglieder zu nichts zwingen. Mehr als jede Führungskraft muss er für die Mitarbeit im Projekt werben, das Team bei Laune halten und dafür sorgen, dass diese die Projektarbeit auch mal ihren Linienaufgaben vorziehen.
Fehlende Motivation: „Welchen Nutzen habe ich von der Mitarbeit im Projekt?“ Auf diese Frage muss der Projektleiter für jeden Mitarbeiter eine Antwort haben. Denn wenn Projektarbeit schon zur „normalen“ Arbeit hinzukommt, dann muss sie sich wenigstens lohnen. Sei es dass die Teammitglieder einen politischen Vorteil haben, in der Organisation sichtbar werden oder ihre Kompetenz erweitern. Nur dann, wenn die Projektarbeit auch den Teammitgliedern persönlich nutzt, werden sie motiviert im Projekt mitarbeiten.

Sind diese Herausforderungen zu schaffen? Das werden Sie sich als Projektleiter fragen. Ja, sie sind es. Dazu müssen sie jedoch die folgenden vier Rollen ausgestalten:

Projekt-Owner: Der Projektleiter ist auch der Unternehmer im Projekt. Das bedeutet: Er ist derjenige, der das Projekt vorantreibt, für das Projekt wirbt und die Arbeiten zum vorgegebenen Termin, mit dem zu Verfügung stehenden Budget und mit der definiert Qualität abgeschlossen werden.

Rahmen-Geber: Jedes Projekt hat einen Rahmen. Dies merkt der Projektleiter spätestens dann, wenn er ihn überschreitet. Der Rahmen ist von der Organisation vorgegeben und legt fest, welche Freiheiten das Projekt hat. Ein weiterer Rahmen ist durch das Team bestimmt: Dieser Rahmen legt fest, in welcher Weise der Projektleiter auf das Team zugreifen kann. Und es gibt noch einen dritten Rahmen: Das sind die persönlichen Bedingungen, unter denen der Projektleiter seine Aufgaben durchführen kann.

Führungskraft: Selbst wenn der Projektleiter keine disziplinarische Führung hat, so hat er für seine Teammitglieder die fachliche Verantwortung und ist auch ihr Ansprechpartner, wenn es um Konflikte mit den Linienaufgaben geht. Je besser der Projektleiter die Teammitglieder bei ihren Aufgaben im Projekt hilft, umso mehr werden sie ihn auch in seiner Führungsrolle im Projekt anerkennen.

Teamleiter: Projektarbeit ist Teamarbeit und der Projektleiter ist für die Entwicklung des Teams uns seine Arbeitsfähigkeit verantwortlich. Er muss Prozesse in Gang setzen, mit denen sich ein Team formen und eine Teamkultur entwickeln kann. Und immer wieder muss er dafür sorgen, dass das Team arbeitsfähig bleibt. Das heißt: Teambesprechungen organisieren, das Teamklima fördern und helfen Konflikte im Team zu bewältigen.

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2.4.2008 von Tomas Bohinc.

Ein Projektleiter ist der Fachmann, der ein fachliches Thema in sinnvolle Aufgaben zergliedern kann, der mit den Methoden des Projektmanagements überwacht, dass diese auch ausgeführt werden und er ist vor allem auch der Teamleader seines Projektteams.

Die folgenden fünf Führungsfähigkeiten zeichnen einen guten Projektleiter aus:

• Er formt Teams, die miteinander statt gegeneinander arbeiten.
• Er gewinnt Menschen für sich und bildet funktionierende Netzwerke.
• Er führt schwierige Gespräche im Konsens und übt Kritik so, dass sie den Gesprächspartner nicht demotiviert sondern anspornt.
• Er macht die speziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter – auch der sogenannten Problem-Mitarbeiter, für das Projekt nutzbar.
• Er bewahrt auch in schwierigen Situationen den Überblick und einen kühlen Kopf  und gewinnt so das Vertrauen der Stakeholder.

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17.3.2007 von Tomas Bohinc.

Peter P.. berichtet seinem Coach davon, dass im Moment der Druck im Projekt sehr groß ist. Er selbst halte ihn kaum aus und seine Teammitglieder noch viel weniger. “Ich muss den Druck weitergeben, sonst bekomme ich Ärger mit dem Auftraggeber.” Berichtet Peter P. “Ich habe keine andere Wahl. Oder?”  Fügte er hinzu.

Auf diese Frage antwortete sein Coach mit der folgenden Geschichte:

Von der Hektik und der Langsamkeit der Seele
Ein weißer Afrikaforscher konnte es nicht erwarten, endlich ins Landesinnere vorzustoßen. Um früher an sein Ziel zu gelangen, zahlte er seinen Trägern ein zusätzliches Gehalt, damit sie schneller gingen, und über mehrere Tage lang legten sie Träger ein schnelleres Tempo vor. Eines Abends jedoch setzten sich alle auf den Boden, legten ihre Bündel ab und weigerten sich weiterzugehen. Soviel Geld er Ihnen auch anbot, die Träger rührten sich nicht von der Stelle. Als der Forscher sie schließlich nach dem Grund ihres Verhaltens fragte, erhielt er folgende Antwort:
“Wir sind so schnell gegangen, dass wir nicht mehr recht wissen was wir tun. Darum warten wir, bis unsere Seele uns eingeholt hat.”

Jeder Druck hat seine Grenze, sagte der Coach nach der Geschichte. Irgendwann steigen die Projektmitglieder aus. Dann geht gar nichts mehr. Sorgen Sie dafür, dass der Druck aus dem Projekt genommen wird und verschaffen Sie damit den Projektmitgliedern eine Verschnaufpause. Ich weis, fügte der Coach hinzu, das dies einfacher gesagt ist, als getan. Aber auch dafür werden Sie als Projektleite bezahlt.

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31.1.2007 von Tomas Bohinc.

Man kann Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur demotivieren. Dies ist eine provokante These von Reinhard Sprenger. In Ihrem Kern sagt sie folgendes aus: Mitarbeiter sind motiviert und sie können und wollen Ihre Fähigkeiten an ihrem Arbeitsplatz anwenden. Dies gilt vor allem für Projektteams. Teams arbeiten deshalb motiviert, weil die Mitarbeiter ihre Tätigkeit mitbestimmen können und jeder seine Stärken in das Team einbringen kann. Natürlich gibt es immer Dinge, die getan werden müssen. Sie werden aber dann nicht als Last empfunden, wenn jeder sieht, dass sie notwendig sind.
Woher kommt diese natürliche Motivation? Sie hat ihren Grund in der Triebnatur des Menschen. Das Handeln der Menschen ist durch zwei Faktoren bestimmt: Seine Triebe und die Fähigkeit durch Reflexion die Triebe zu steuern. Der Mensch trifft bewusst die Entscheidung, ob er einem Trieb nachgibt oder nicht.
Ein Trieb hat fünf charakteristische Eigenschaften: Durch Triebe sind wir angetrieben spontan zu handeln und dies mit wachsendender Intensität. Wenn wir hungrig sind, dann wollen wir sofort etwas essen. Der Trieb kann dabei so stark werden, dass wir uns nicht mehr bremsen können. Triebe werden durch Reize ausgelöst. Diese Eigenschaft unseres Triebverhaltens nutzt die Werbung aus. Durch die Werbung für Schokolade im Fernsehen bekommen wir Lust auf Schokolade und holen uns eine Tafel aus dem Kühlschrank. Eine weitere Eigenschaft ist das Appetenzverhalten. Das bedeutet, wenn es keinen Reiz gibt, dann suchen wir solange, bis wir einen Reiz finden. Die Suche nach Nahrung ist ein solches Appetenzverhalten. Selbst, wenn wir keinen Hunger haben gehen wir in ein Restaurant. Der Blick in die Speisekarte erregt dann sofort unseren Nahrungstrieb. Die vierte Eigenschaft lässt sich durch eine einfache Regel beschreiben: Je höher der Reiz und je größer die Triebstärke, umso stärker ist der Trieb. Haben wir großen Hunger und steht unser Lieblingsgericht auf dem Tisch, dann verspüren wir einen starken Trieb, möglichst viel davon zu essen. Steht stattdessen nur ein trockenes Brot auf dem Tisch, dann muss der Hunger schon sehr groß sein, damit wir davon essen. Eine letzte Eigenschaft der Triebe ist die Lust, die wir verspüren, wenn der Trieb befriedigt wird. Wie beispielsweise die, wenn wir unser Lieblingsessen genießen.
Triebe sind das Urmotiv für unser Handeln. Sie sind so stark, dass wir zur ihrer Befriedigung jede Anstrengung und jedes Risiko in Kauf nehmen. Und dies gilt auch für Arbeit.
Der Trieb der uns zum Arbeiten antreibt ist die Neugier. Er wird durch Neues und Unbekanntes ausgelöst. Columbus wurde durch Neugier zu abenteuerlichen Entdeckungsreisen angetrieben, Edison stürzte sich in ein finanzielles Abenteuer um die Glühlampe zu entwickeln und Marie Curie nahm die Gefährdung durch Röntgenstrahlungen in Kauf. Sie wurden angetrieben durch das so genannte Flow-Erlebnis.
Lust auf Leistung entsteht, dann wenn wir den Trieb der Neugier befriedigen. Dabei entsteht die Lust nicht erst dann, wenn die Neugier befriedigt ist, sondern schon bei den Tätigkeiten, durch die wir durch die Neugier angetrieben werden. Die Anstrengung, die wir bei der Lösung eines Problems aufbringen müssen ist gleichzeitig auch ein Gefühl der Lust, das antreibt das Problem zu lösen.
Die Befriedigung der Neugier wird als Flow-Erlebnis bezeichnet. Es ist die Triebfeder, welche uns zu der Anstrengung antreibt, mit der wir Unbekanntes in Bekanntes umwandeln. 
Lust auf Leistung im Projekt entsteht dann, wenn die Mitarbeiter interessante und herausfordernde Aufgaben bewältigen, auf die sie stolz sein können.

Buchtipp: Felix von Cube: Lust auf Leistung

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