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Führung im Projekt

Dienstag, August 23rd, 2011

Projektleiter sind auch Führungskräfte, denn sie nehmen tagtäglich Führungsaufgaben wahr. Sie erteilen Arbeitsaufträge, motivieren ihr Team und kontrollieren Arbeiten. Sie loben Mitarbeiter, aber müssen diese auch durch konstruktive Kritik auf den richtigen Weg bringen. Studien zeigen, dass immer wieder Projekte scheitern, weil Projektleiter ihre Führungsaufgabe nicht oder nicht genügend wahrnehmen. Denn nur ein gut geführtes Projektteam arbeitet motiviert und engagiert.

Projektleiter müssen ihr Projektteam führen, obwohl Sie in vielen Fällen keine disziplinarischen Instrumente für die Personalführung haben. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sie die nichtdisziplinarischen Führungsinstrumente beherrschen, um ihr Projektteam zu entwickeln und die Projektmitarbeiter zu führen. Zur erfolgreichen Leitung von Projekten gehört also nicht nur Projektmanagementkompetenz, sondern auch Führungskompetenz.

Mein neues Buch vermittelt das Führungswissen, dass Projektleiter benötigen, um Ihr Team zu formen und die Projektmitarbeiter zu führen. Es orientiert sich an den Führungsaufgaben, die Projektleiter im Projekt wahrnehmen müssen. Es zeigt, wie Führungsmodelle auf konkrete Projektsituation angewendet werden können und wie Sie mit Hilfe von Führungstechniken Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen.

Im ersten Teil des Buches stelle ich die Führungsaufgaben des Projektleiters dar. Es zeigt, welche Führungsaufgaben Projektleiter haben und in welchem Spannungsfeld Sie diese Führungsaufgaben wahrnehmen müssen.

Der zweite Teil des Buches stellt das Projektteam in den Mittelpunkt. Hier zeige ich, wie ein Projektteam entwickelt und erfolgreich über die gesamte Projektlaufzeit geführt wird.

Schwerpunkt des dritten Teils ist die Führung der Projektmitarbeiter als Personen. In diesem Kapitel stelle ich die verschiedenen Führungsstile und Führungsinstrumente dar, die Projektleitern helfen, Einfluss auf die Projektmitarbeiter zu nehmen.

Im letzten Teil steht die Führungspersönlichkeit des Projektleiters im Mittelpunkt. Hier zeige ich, wie Projektleiter sich selbst systematisch als Führungspersönlichkeit entwickeln können.

Hier erfahren Sie mehr zum Buch

Führung im Projekt

Flyer Führung im Projekt

Kontrolle gibt Sichrheit und Vertrauen

Sonntag, November 28th, 2010

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Dieser Ausspruch von Lenin wir oft zitiert, um eine Kontrolle zu rechtfertigen. Quasi eine Entschuldigung, warum man lieber nachfragt, wie der Stand der Arbeiten ist, als darauf zu vertrauen, dass die Projektmitarbeiter das Ergebnis schon abliefern.

Lenins Ausspruch möchte ich so abwandeln: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist notwendig. Sie vertrauen ihren Projetmitarbeitern, dass Sie Ihren Job gut machen. Vertrauen können Sie aber nur, wenn Sie die Sicherheit haben, dass die Projektmitarbeiter dies auch tun. Je schneller Sie diese Sicherheit gewinnen, umso schneller können Sie Vertrauen aufbauen. Kontrolle ist ein Mittel, dass Ihnen die Sicherheit gibt, dass die Arbeiten gut laufen und den Mitarbeitern die Sicherheit gibt auf dem richtigen Weg zu sein.

Es ist paradox, aber wahr: Je mehr sie kontrollieren, umso mehr Vertrauen gewinnen Sie. Richtig angewendet ist Kontrolle ein neutrales Element, um Vertrauen aufzubauen.

Beim Kontrollieren sollten Sie die folgenden Punkte beachten:

  • Kontrollieren Sie nur die Aufgaben, die Sie auch delegiert haben.
  • Kontrollieren Sie nicht, um einen Fehler zu finden.
  • Finden Sie heraus, was richtig ist und was korrigiert werden muss
  • Halten Sie die die Balance zwischen Kontrollaufwand und dem Ertrag, den Sie daraus ziehen.
  • Der Mitarbeiter nur von ihnen kontrolliert wird, wenn er die Aufgabe alleine erledigt.
  • Kontrollieren Sie nicht den Schreibtisch und die Telefongespräche Ihres Mitarbeiters.
  • Überfallen Sie Mitarbeiter nicht unangemeldet mit einer Kontrolle. Der Mitarbeiter muss immer die Chance haben sich auf die Kontrolle vorzubereiten.
  • Legen Sie Kontrollmaßnahmen und Kontrollzeitpunkte gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest.
  • Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance zur Selbstkontrolle.
  • Vermeiden Sie Ablaufkontrollen, wenn diese keine Hilfe für den Mitarbeiter sind.
  • Kontrolle und Vertrauen gehören zusammen.
  • Kontrollieren Sie nicht übertrieben häufig.
  • Kommunizieren sie immer, warum die Kontrolle stattfindet.
  • Kontrollieren Sie rechtzeitig, damit Fehler noch ohne großen Aufwand beseitigt werden können.
  • Kontrollieren Sie immer offen.
  • Kontrollieren Sie immer selbst. Die Kontrolle ist nicht delegierbar.
     

Buchtipps:

Cover Projektmanagement Cover Grundlagen des Projektmanagements Cover Karriere machen ohne Chef zu sein

Tomas Bohinc
Projektmanagement
Soft Skills für Projektleiter
ca. 200 Seiten, 15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3-636-01305-X
ca. EUR D 19,90 / sFR 33,90 /

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Zum Buch
Tomas Bohinc
Grundlagen Projektmanagement
Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter
186 Seiten, 15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3869361212
EUR 17,90

Im Buch blättern
Zum Buch
Tomas Bohinc
Karriere machen ohne Chef zu sein –
Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere
192 Seiten,
15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3-636-01305-X
EUR D 19,90 / sFR 33,90 /
ISBN 10: 3897498073
ISBN 13: 978-3897498075


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Zum Buch
Tomas Bohinc
Soft Skills –
der Schlüssel zum Erfolg in der Fachkarriere. Die besten Methoden und Tools für Praktiker. Sofort einsetzbar im Projekt und Arbeitsalltag.
ca. 250 Seiten
Kartoniert
Sprache: Deutsch
EUR D 19,80 /
ISBN: 978-3-8006-3618-1

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Alles unter Kontrolle?

Sonntag, September 5th, 2010

Kontrollen durchzuführen gehört zu den heikelsten Aufgaben eines Projektleiters. Unter Kontrolle versteht man die Überprüfung von Leistungen unter dem Blickwinkel ihrer gewünschten und unerwünschten Auswirkungen auf das Ziel. Kontrolle ist eine Führungsaufgabe, die Sie als Projektleiter haben. Durch die Kontrolle der Arbeit Ihrer Mitarbeiter sollen Fehler früh erkannt und möglichst vermieden werden. , Als Projektleiter haben Sie nicht nur eine Kontrollaufgabe, sondern sogar die Pflicht zu kontrollieren. Damit erkennen Sie frühzeitig, wenn Mitarbeiter in den falsche Richtung laufen oder Fehler machen. Andererseits können Kontrollen aber Mitarbeiter auch demotivieren. Die große Kunst des Kontrollierens besteht darin, dass Mitarbeiter die Kontrolle als Hilfe und nicht als Gängelung empfinden.Der Kontrollprozess verläuft in vier Phasen:

  • Stellen Sie das Ergebnis fest.

  • Vergleichen Sie das Ergebnisse mit dem vereinbarten Ziel.

  • Analysieren Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Abweichungen-

  • Besprechung Sie mit dem Mitarbeiter die Lösungsmöglichkeiten und Korrekturmaßnahmen.

Das wichtigste Kontrollinstrument im Projektmanagement ist der Statusbericht. Er zeigt, wo die Arbeiten stehen, beschreibt Abweichungen und schlägt Korrekturmaßnahmen vor. So kontrollieren Sie richtig:

  • Kontrollieren Sie nur die Aufgaben, für die ein Projektmitarbeiter auch verantwortlich ist.

  • Kontrollieren Sie nicht, um einen Fehler zu finden. Bleiben Sei objektiv!

  • Bezeichnen Sie Geschmacksfragen nicht als Fehler. Wenn eine Lösung eines Mitarbeiter die Anforderungen erfüllt, ist diese auch dann richtig, wenn sie selbst eine andere lieber hätten.

  • Finden Sie nicht nur heraus, was korrigiert werden muss, sondern auch das was richtig ist.

  • Halten Sie die die Balance zwischen Kontrollaufwand und dem Ertrag, den Sie daraus ziehen.

  • Wenn ein Mitarbeiter die Aufgabe alleine erledigt, darf er nur von Ihnen allein kontrolliert werden.

  • Kontrollieren Sie nicht den Schreibtisch und die Telefongespräche Ihres Mitarbeiters.

  • Überfallen Sie Mitarbeiter nicht unangemeldet mit einer Kontrolle. Der Mitarbeiter muss immer die Chance haben sich auf die Kontrolle vorzubereiten.

  • Legen Sie Kontrollmaßnahmen und Kontrollzeitpunkte gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest.

  • Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance sich selbst zu kontrollieren. Statusberichte sind ein gutes Mittel dazu.

  • Vermeiden Sie zu kontrollieren, wie ein Mitarbeiter arbeitet. Solche Ablaufkontrollen empfinden Mitarbeiter als unangenehm und Gängelung.

  • Kontrolle und Vertrauen gehören zusammen. Kontrollieren Sie nur dann, wenn Fehler entstehen könnten. In allen anderen Fällen vertrauen Sie ihrem Projektmitarbeiter.

Integration als Führungsprinzip

Sonntag, März 21st, 2010

„Das sind die besten Führer, von denen – wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben – alle Menschen sagen: Wir haben es selbst getan.“ Dieser Satz von Laotse beschreibt eine gute Führungskraft. Dies möchte jeder sein, doch wie erreicht man dies in einem Projekt. Eine Fähigkeit hierzu ist es, die verschiedenen Aufgaben, Menschen und Interessen in einem Projekt zu integrieren.

Der Projektleiter als Integrator verknüpft inhaltlich überzeugend und der Situation angemessen die Projektaufgabe mit dem Projektteam. Er strukturiert das Projekt und das Projekt so, dass ein Höchstmaß an Kooperation möglich ist, indem er die Teammitglieder an Entscheidungen partizipiert und in die Gestaltung des Projektes einbezieht. Dies beginnt bei der Festlegung des Inhalts und Umfangs des Projektes, geht über die Entwicklung des Projektplanes und reicht bis hin zur Entwicklung einer Projektkultur. Er ist selbst offen für Neues und regt die Projektmitglieder an, Ideen zu entwickeln und einzubringen.

Ein integrativer Führungsstil zeigt sich an den folgenden Merkmalen:

  • Der Projektleiter fällt Entscheidungen, indem er das Projektteam und andere Stakeholder einbezieht.
  • Er gibt den Projektmitglieder situationsbezogen ein Mitspracherecht.
  • Die Projektaufgabe und das soziale Systems des Projektes, vor allem das Projektteam, werden durch ihn integriert.
  • Er kann die Projektmitglieder für die Ziele des Projektes begeistern.
  • Der integrative Projektleiter fördert den wechselseitigen Gedankenaustausch
  • Er ist lernfähig, kreativ und kritikfähig.
  • Der integrative Projektleiter kooperiert und regt sein Team zur Kooperation an.

Sein Einfluss beruht auf seine Kompetenz, seinem Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit situationsgerecht zu handeln.

Projektleiter müssen Führungsfähigkeiten beweisen

Samstag, Februar 14th, 2009

Projektleiter werden nur allzuschnell zu den Verwaltern ihres Projektes. Mit Akribie und Fleiß erstellen sie Projektpläne, schätzen Kosten, listen Risiken auf und zeigen mit den Statusberichten auf, was mit dem Projekt schiefläuft. Diese Projektleiter beaufsichtigen mehr ihr Projektteam, statt dass sie es führen. Es sind perfekt geplante und überwachte Projekte. Doch der Erfolg stellt sich nicht ein. Schnell bekommt der Projektleiter den Ruf sich nicht durchzusetzen, nicht zu führen und nicht in der Lage zu sein über den Tellerrand hinauszublicken.

Projektleiter dürfen ihr Projekt nicht verwalten, sondern sie müssen es führen. Und hier brauchen sie die gleichen Führungsqualitäten, wie ihre Kollegen in der Linie: Generalistenorientierung, bereichsübergreifendes und unternehmerisches Denken, Durchsetzungsvermögen und Ausstrahlung.

Generalistenorientierung: Das ist die Fähigkeit über die spezifischen fachlichen Details das große Ganze zu überblichen.

Bereichsübergreifendes Denken: Schotten Sie sich nicht gegenüber den Bereichen im Unternehmen ab; Vor allem dann nicht, wenn das Projekt die Interessen der Bereiche berührt und von diesen auch die Projektmitglieder gestellt werden. Vermeiden sie eine „Bunkermentalität“ und alles was als Feindseligkeit gegenüber den Führungskräften in den Bereichen aussehen könnte.

Unternehmerisches Denken: Hier müssen Sie beweisen, dass Sie das Projekt in den unternehmerischen Zusammenhang einordnen können und es wie ein kleines Unternehmen im Unternehmen führen. Denken sie in wirtschaftlichen, kostenorientierten und strategischen Dimensionen.

Durchsetzungsvermögen: Zeigen Sie, dass Sie die Ziele des Projekte alleine erreichen können ohne ständig die Mächtigen zur Hilfe zu rufen. Durchsetzungsvermögen zeigen Sie, indem Sie die Interessen des Projektes gegenüber dem Team, den Lieferanten und anderen Projektbeteiligten vertreten.

Leadership: Der Leader im Projekt zu sein bedeutet, dass sie Mitarbeiter motivieren und an das Projekt binden können. Motivierte Mitarbeiter sind die besten “Werbeträger“ für Ihre Führungsqualitäten.

Ausstrahlung: Seit Obarack Obama wissen wir, wie wirkungsvolle die Ausstrahlung eines Menschen ist und welche Erfolge man damit erzielen kann. Sie müssen als Projektleiter nicht das Charisma eins Barack Obama haben, aber andererseits dürfen Sie auch keine graue Maus sein, die sich nicht von anderen Mitarbeitern unterscheidet. Beeindrucken Sie mit Ihren Präsentation und treten Sie in Meetings selbstbewusst auf. Und vor allem: Orientieren Sie sich in Outfit an den Linienführungskräften. So zeigen sie, dass Sie zum Leiterkreis des Unternehmens passen.

Laterale Führung: Führen ohne Chef zu sein

Dienstag, Februar 3rd, 2009

Projektleiter empfinden Ihre Aufgabe als undankbar, weil sie zwar für das Ergebnis verantwortlich sind, aber nur wenige Möglichkeiten haben, ihre Teammitglieder in die Pflicht zu nehmen. Diese sind ihrem Linienvorgesetzten verpflichtet und werden mehr daran gemessen, wie sie die Ziele der Abteilung erfüllen. Projektarbeit ist oft „Nebensache.“

Projektleiter haben zwei Herausforderungen zu meistern:

Fehlender Durchgriff: Er kann seine Teammitglieder zu nichts zwingen. Mehr als jede Führungskraft muss er für die Mitarbeit im Projekt werben, das Team bei Laune halten und dafür sorgen, dass diese die Projektarbeit auch mal ihren Linienaufgaben vorziehen.
Fehlende Motivation: „Welchen Nutzen habe ich von der Mitarbeit im Projekt?“ Auf diese Frage muss der Projektleiter für jeden Mitarbeiter eine Antwort haben. Denn wenn Projektarbeit schon zur „normalen“ Arbeit hinzukommt, dann muss sie sich wenigstens lohnen. Sei es dass die Teammitglieder einen politischen Vorteil haben, in der Organisation sichtbar werden oder ihre Kompetenz erweitern. Nur dann, wenn die Projektarbeit auch den Teammitgliedern persönlich nutzt, werden sie motiviert im Projekt mitarbeiten.

Sind diese Herausforderungen zu schaffen? Das werden Sie sich als Projektleiter fragen. Ja, sie sind es. Dazu müssen sie jedoch die folgenden vier Rollen ausgestalten:

Projekt-Owner: Der Projektleiter ist auch der Unternehmer im Projekt. Das bedeutet: Er ist derjenige, der das Projekt vorantreibt, für das Projekt wirbt und die Arbeiten zum vorgegebenen Termin, mit dem zu Verfügung stehenden Budget und mit der definiert Qualität abgeschlossen werden.

Rahmen-Geber: Jedes Projekt hat einen Rahmen. Dies merkt der Projektleiter spätestens dann, wenn er ihn überschreitet. Der Rahmen ist von der Organisation vorgegeben und legt fest, welche Freiheiten das Projekt hat. Ein weiterer Rahmen ist durch das Team bestimmt: Dieser Rahmen legt fest, in welcher Weise der Projektleiter auf das Team zugreifen kann. Und es gibt noch einen dritten Rahmen: Das sind die persönlichen Bedingungen, unter denen der Projektleiter seine Aufgaben durchführen kann.

Führungskraft: Selbst wenn der Projektleiter keine disziplinarische Führung hat, so hat er für seine Teammitglieder die fachliche Verantwortung und ist auch ihr Ansprechpartner, wenn es um Konflikte mit den Linienaufgaben geht. Je besser der Projektleiter die Teammitglieder bei ihren Aufgaben im Projekt hilft, umso mehr werden sie ihn auch in seiner Führungsrolle im Projekt anerkennen.

Teamleiter: Projektarbeit ist Teamarbeit und der Projektleiter ist für die Entwicklung des Teams uns seine Arbeitsfähigkeit verantwortlich. Er muss Prozesse in Gang setzen, mit denen sich ein Team formen und eine Teamkultur entwickeln kann. Und immer wieder muss er dafür sorgen, dass das Team arbeitsfähig bleibt. Das heißt: Teambesprechungen organisieren, das Teamklima fördern und helfen Konflikte im Team zu bewältigen.

Der Projektmanager als Team Leader

Mittwoch, April 2nd, 2008

Ein Projektleiter ist der Fachmann, der ein fachliches Thema in sinnvolle Aufgaben zergliedern kann, der mit den Methoden des Projektmanagements überwacht, dass diese auch ausgeführt werden und er ist vor allem auch der Teamleader seines Projektteams.

Die folgenden fünf Führungsfähigkeiten zeichnen einen guten Projektleiter aus:

  • Er formt Teams, die miteinander statt gegeneinander arbeiten.
  • Er gewinnt Menschen für sich und bildet funktionierende Netzwerke.
  • Er führt schwierige Gespräche im Konsens und übt Kritik so, dass sie den Gesprächspartner nicht demotiviert sondern anspornt.
  • Er macht die speziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter – auch der sogenannten Problem-Mitarbeiter, für das Projekt nutzbar.
  • Er bewahrt auch in schwierigen Situationen den Überblick und einen kühlen Kopf  und gewinnt so das Vertrauen der Stakeholder.

Projektdruck und seine Folgen

Samstag, März 17th, 2007

Peter P.. berichtet seinem Coach davon, dass im Moment der Druck im Projekt sehr groß ist. Er selbst halte ihn kaum aus und seine Teammitglieder noch viel weniger. „Ich muss den Druck weitergeben, sonst bekomme ich Ärger mit dem Auftraggeber.“ Berichtet Peter P. „Ich habe keine andere Wahl. Oder?“  Fügte er hinzu.

Auf diese Frage antwortete sein Coach mit der folgenden Geschichte:

Von der Hektik und der Langsamkeit der Seele
Ein weißer Afrikaforscher konnte es nicht erwarten, endlich ins Landesinnere vorzustoßen. Um früher an sein Ziel zu gelangen, zahlte er seinen Trägern ein zusätzliches Gehalt, damit sie schneller gingen, und über mehrere Tage lang legten sie Träger ein schnelleres Tempo vor. Eines Abends jedoch setzten sich alle auf den Boden, legten ihre Bündel ab und weigerten sich weiterzugehen. Soviel Geld er Ihnen auch anbot, die Träger rührten sich nicht von der Stelle. Als der Forscher sie schließlich nach dem Grund ihres Verhaltens fragte, erhielt er folgende Antwort:
„Wir sind so schnell gegangen, dass wir nicht mehr recht wissen was wir tun. Darum warten wir, bis unsere Seele uns eingeholt hat.“

Jeder Druck hat seine Grenze, sagte der Coach nach der Geschichte. Irgendwann steigen die Projektmitglieder aus. Dann geht gar nichts mehr. Sorgen Sie dafür, dass der Druck aus dem Projekt genommen wird und verschaffen Sie damit den Projektmitgliedern eine Verschnaufpause. Ich weis, fügte der Coach hinzu, das dies einfacher gesagt ist, als getan. Aber auch dafür werden Sie als Projektleite bezahlt.

 

Lust auf Leistung im Projekt

Mittwoch, Januar 31st, 2007

Man kann Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur demotivieren. Dies ist eine provokante These von Reinhard Sprenger. In Ihrem Kern sagt sie folgendes aus: Mitarbeiter sind motiviert und sie können und wollen Ihre Fähigkeiten an ihrem Arbeitsplatz anwenden. Dies gilt vor allem für Projektteams. Teams arbeiten deshalb motiviert, weil die Mitarbeiter ihre Tätigkeit mitbestimmen können und jeder seine Stärken in das Team einbringen kann. Natürlich gibt es immer Dinge, die getan werden müssen. Sie werden aber dann nicht als Last empfunden, wenn jeder sieht, dass sie notwendig sind.
Woher kommt diese natürliche Motivation? Sie hat ihren Grund in der Triebnatur des Menschen. Das Handeln der Menschen ist durch zwei Faktoren bestimmt: Seine Triebe und die Fähigkeit durch Reflexion die Triebe zu steuern. Der Mensch trifft bewusst die Entscheidung, ob er einem Trieb nachgibt oder nicht.
Ein Trieb hat fünf charakteristische Eigenschaften: Durch Triebe sind wir angetrieben spontan zu handeln und dies mit wachsendender Intensität. Wenn wir hungrig sind, dann wollen wir sofort etwas essen. Der Trieb kann dabei so stark werden, dass wir uns nicht mehr bremsen können. Triebe werden durch Reize ausgelöst. Diese Eigenschaft unseres Triebverhaltens nutzt die Werbung aus. Durch die Werbung für Schokolade im Fernsehen bekommen wir Lust auf Schokolade und holen uns eine Tafel aus dem Kühlschrank. Eine weitere Eigenschaft ist das Appetenzverhalten. Das bedeutet, wenn es keinen Reiz gibt, dann suchen wir solange, bis wir einen Reiz finden. Die Suche nach Nahrung ist ein solches Appetenzverhalten. Selbst, wenn wir keinen Hunger haben gehen wir in ein Restaurant. Der Blick in die Speisekarte erregt dann sofort unseren Nahrungstrieb. Die vierte Eigenschaft lässt sich durch eine einfache Regel beschreiben: Je höher der Reiz und je größer die Triebstärke, umso stärker ist der Trieb. Haben wir großen Hunger und steht unser Lieblingsgericht auf dem Tisch, dann verspüren wir einen starken Trieb, möglichst viel davon zu essen. Steht stattdessen nur ein trockenes Brot auf dem Tisch, dann muss der Hunger schon sehr groß sein, damit wir davon essen. Eine letzte Eigenschaft der Triebe ist die Lust, die wir verspüren, wenn der Trieb befriedigt wird. Wie beispielsweise die, wenn wir unser Lieblingsessen genießen.
Triebe sind das Urmotiv für unser Handeln. Sie sind so stark, dass wir zur ihrer Befriedigung jede Anstrengung und jedes Risiko in Kauf nehmen. Und dies gilt auch für Arbeit.
Der Trieb der uns zum Arbeiten antreibt ist die Neugier. Er wird durch Neues und Unbekanntes ausgelöst. Columbus wurde durch Neugier zu abenteuerlichen Entdeckungsreisen angetrieben, Edison stürzte sich in ein finanzielles Abenteuer um die Glühlampe zu entwickeln und Marie Curie nahm die Gefährdung durch Röntgenstrahlungen in Kauf. Sie wurden angetrieben durch das so genannte Flow-Erlebnis.
Lust auf Leistung entsteht, dann wenn wir den Trieb der Neugier befriedigen. Dabei entsteht die Lust nicht erst dann, wenn die Neugier befriedigt ist, sondern schon bei den Tätigkeiten, durch die wir durch die Neugier angetrieben werden. Die Anstrengung, die wir bei der Lösung eines Problems aufbringen müssen ist gleichzeitig auch ein Gefühl der Lust, das antreibt das Problem zu lösen.
Die Befriedigung der Neugier wird als Flow-Erlebnis bezeichnet. Es ist die Triebfeder, welche uns zu der Anstrengung antreibt, mit der wir Unbekanntes in Bekanntes umwandeln. 
Lust auf Leistung im Projekt entsteht dann, wenn die Mitarbeiter interessante und herausfordernde Aufgaben bewältigen, auf die sie stolz sein können.

Buchtipp: Felix von Cube: Lust auf Leistung