Archive for November, 2010

Kontrolle gibt Sichrheit und Vertrauen

Sonntag, November 28th, 2010

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Dieser Ausspruch von Lenin wir oft zitiert, um eine Kontrolle zu rechtfertigen. Quasi eine Entschuldigung, warum man lieber nachfragt, wie der Stand der Arbeiten ist, als darauf zu vertrauen, dass die Projektmitarbeiter das Ergebnis schon abliefern.

Lenins Ausspruch möchte ich so abwandeln: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist notwendig. Sie vertrauen ihren Projetmitarbeitern, dass Sie Ihren Job gut machen. Vertrauen können Sie aber nur, wenn Sie die Sicherheit haben, dass die Projektmitarbeiter dies auch tun. Je schneller Sie diese Sicherheit gewinnen, umso schneller können Sie Vertrauen aufbauen. Kontrolle ist ein Mittel, dass Ihnen die Sicherheit gibt, dass die Arbeiten gut laufen und den Mitarbeitern die Sicherheit gibt auf dem richtigen Weg zu sein.

Es ist paradox, aber wahr: Je mehr sie kontrollieren, umso mehr Vertrauen gewinnen Sie. Richtig angewendet ist Kontrolle ein neutrales Element, um Vertrauen aufzubauen.

Beim Kontrollieren sollten Sie die folgenden Punkte beachten:

  • Kontrollieren Sie nur die Aufgaben, die Sie auch delegiert haben.
  • Kontrollieren Sie nicht, um einen Fehler zu finden.
  • Finden Sie heraus, was richtig ist und was korrigiert werden muss
  • Halten Sie die die Balance zwischen Kontrollaufwand und dem Ertrag, den Sie daraus ziehen.
  • Der Mitarbeiter nur von ihnen kontrolliert wird, wenn er die Aufgabe alleine erledigt.
  • Kontrollieren Sie nicht den Schreibtisch und die Telefongespräche Ihres Mitarbeiters.
  • Überfallen Sie Mitarbeiter nicht unangemeldet mit einer Kontrolle. Der Mitarbeiter muss immer die Chance haben sich auf die Kontrolle vorzubereiten.
  • Legen Sie Kontrollmaßnahmen und Kontrollzeitpunkte gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest.
  • Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance zur Selbstkontrolle.
  • Vermeiden Sie Ablaufkontrollen, wenn diese keine Hilfe für den Mitarbeiter sind.
  • Kontrolle und Vertrauen gehören zusammen.
  • Kontrollieren Sie nicht übertrieben häufig.
  • Kommunizieren sie immer, warum die Kontrolle stattfindet.
  • Kontrollieren Sie rechtzeitig, damit Fehler noch ohne großen Aufwand beseitigt werden können.
  • Kontrollieren Sie immer offen.
  • Kontrollieren Sie immer selbst. Die Kontrolle ist nicht delegierbar.
     

Buchtipps:

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Projektmanagement
Soft Skills für Projektleiter
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Grundlagen Projektmanagement
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Hardcover mattkaschiert
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EUR 17,90

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Tomas Bohinc
Karriere machen ohne Chef zu sein –
Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere
192 Seiten,
15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3-636-01305-X
EUR D 19,90 / sFR 33,90 /
ISBN 10: 3897498073
ISBN 13: 978-3897498075


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EUR D 19,80 /
ISBN: 978-3-8006-3618-1

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Kommunikation im Modell

Sonntag, November 7th, 2010

Eine Darstellung nur der wichtigsten Kommunikationsmodelle könnte ein eigenes Buch füllen. Die Wikipedia zählt 45 verschieden Modelle auf. Die alle versuchen die Frage zu klären: Wie kommunizieren Menschen miteinander und warum klappt dies mal mehr und mal weniger gut. Kommunikationsmodelle erklären, wie die Verständigung von zwei Menschen sattfindet. Was ist jedoch das Fazit all dieser Modelle.
Ich habe hier die wichtigsten Punkte für die Kommunikation im Projekt zusammengestellt:

  • Weder Sie noch die anderen Stakeholder können nicht nicht kommunizieren. Dies besagt das wohl bekannteste Axiom von Paul Wazlawick. Durch die Mitgliedschaft im Projekt sind Sie mit Ihren Stakeholdern immer verbunden. Selbst, wenn Sie sich in das Büro einschließen und keine E-Mail versenden, dann kommunizieren Sie: „Ich möchte nicht gestört werden“ oder mir ist das Projekt egal.
    Fazit: Immer darauf achten, welche Botschaften man übermittelt, selbst, wenn man nichts sagt.
  • Die Kommunikationsbeziehung zu den Stakeholdern wird durch die Rolle des Projektleiters bestimmt. Wir kommunizieren auf der Sachebene, aber genauso auch auf der Beziehungsebene. Ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Ein durchsetzungsstarker und autoritärer Projektleiter kommuniziert anders als ein beziehungsorientierter. Alle Sachinformationen, die Sie vermitteln werden auf dem Hintergrund dieser Beziehung interpretiert; Und sie interpretieren alle Sachinformationen Ihrer Mitarbeiter ebenfalls auf dem Hintergrund ihre Beziehung zu ihnen.
    Fazit: Die Beziehung zum Gesprächspartner bestimmt mit, welche Botschaft vermittelt wird.
  • Sie kommunizieren nur einen kleinen Teil von dem, was Sie denken. Der größte Teil ist als Tiefenstruktur wie bei einem Eisberg unter der Wasseroberfläche. Dies ist die Aussage des Eisbergmodells. Denken Sie daran, dass Sie nur dann verstanden werden, wenn es gelingt die nicht sichtbaren Informationen, für die Stakeholder zugänglich zu machen.“Ich bin nicht verstanden worden heißt“ Ich habe, das was ich denke, nicht verständlich gemacht.
    Fazit: In den meisten Fällen sollte man eher mehr als zu wenig sagen.
  • Kommunikation wird durch Selektion und Störungen bestimmt. Feedback ist das Mittel, mit dem Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter auch das verstanden haben, was sie sagten.
    Fazit: Das Feedback zur Kommuniaktion ist genauso wichtig wie die Kommunikaation selbst.
  • Sie kommunizieren von der ersten bis zur letzten Minute im Projekt. Wann eine Kommunikation beginnt, bestimmen bewusst gesetzte Interpunktionen. Auch dies ist ein Axiom von Paul Watzlawick. Dabei bestimmen formelle und informelle Regeln, wann Sie oder einer Ihrer Mitarbeiter mit einem Kommunikationsstrang beginnen kann.
    Fazit: Anfang und Ende einer Kommunikation werden von den Kommunikationspartner bewusst gesetzt.
  • Sie kommunizieren nicht nur mit der Sprache in Schrift und Wort. Neben diesen digitalen Informationen übermitteln Sie über Mimik, Gestik und Körperhaltung eine Vielzahl weiterer Botschaften. Diese analogen Informationen müssen sich mit den digitalen decken. Ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Alles andere verwirrt ihre Mitarbeiter und führt zu Interpretationen und Spekulationen.
    Fazit: Kommunikation ist ganzheitlich. Der ganze Körper und alle Sinne sind beteiligt.
  • Kommunikation ist immer sysmmetrisch oder komplementär, sagt ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Als Projektleiter kommunizieren Sie immer komplementär mit Ihren Stakeholdern. In der Beziehung zum Auftraggeber in der untergeordneten Rolle in der Beziehung zu den Projektmitarbeitern in einer führenden Rolle . In Ihrer Rolle als Projektleiter sind sie immer derjenige, der den Kommunikationsprozess und die Kommunikationsbeziehung gestaltet.
    Fazit: Wie ich zum Kommunikationspartner stehe bestimmt, wie ich mit ihm kommuniziere.
  • Die Wirklichkeit, die Sie sehen, besteht nicht unabhängig von der Kommunikation über sie. Sie wird auch durch die Kommunikation mitbestimmt und sozusagen durch Kommunikation erst konstruiert. Eine offene wertschätzende Kommunikation mit dem Mitarbeiter kann eine offene und wertschätzende Beziehung zu ihm zur Folge haben. Paul Watzlawicks Anleitung zum Unglücklich sein beschreibt dies sehr plastisch.
    Fazit: Nicht nur was wir denken bestimmt was wir sagen, wir können auch das denken was wir sagen.
  • Jede Nachricht, die Sie übermitteln, übermittelt gleichzeitig einen Sachinhalt, ein Information über Sie, richtet einen Appell an die Stakeholder und sagt etwas über Ihre Beziehung zum ihnen aus. Das ist die Kernaussage des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun. Das umgekehrte gilt auch für alles was die Stakeholder zum Projektleiter sagen. Welche Botschaft Sie heraushören, hängt davon ab, ob Sie mit dem Sachohr, dem Selbstkundgabeohr, dem Appellohr oder dem Beziehungsohr hinhören.
    Fazit: Die Sachinformation ist nur ein Teil der Botschaft.