30.8.2008 von Tomas Bohinc.

Wissen und Fähigkeiten werden immer wichtiger. Wissen entwickelt  ist eine Produktionsfaktor. Damit erhält der Spruch „Wissen ist Macht“ eine neue Bedeutung. Das Wissen von Experten entscheidet mehr und mehr über den unternehmerischen Erfolg und Experten erhalten dadurch auch eine Machtstellung neben der Führung in Unternehmen.
Und das sind die Konflikte neuen Typs:

• Spezialisten versus Führungskräfte: Durch die ständige Spezialisierung sind Führungskräfte immer mehr auf das Wissen ihrer Experten angewiesen. Führungsinteressen können nicht mehr mit Macht durchgesetzt werden, da die Führungskraft nicht mehr alleine die Konsequenzen des Handels überblickt. Damit erhalten die Spezialisten im Unternehmen eine neue Macht Ihre Interessen auch wirksam durchzusetzen. Dass dieser Konflikt auch gesellschaftliche Dimensionen annehmen kann zeigen die Streiks von Fluglosten, Ärzten und Lokführern.
• Spitzenexperte versus Normalexperte: Experte ist nicht Experte. Zwischen Top-Experten, die zu Aushängeschildern der Unternehmen werden gibt es die große Zahl der Experten, die die Arbeit des Unternehmenserledigen. Während der Spitzenexperte eine exponierte Stellung erhält wird der normale Experte nur wenig in seiner Expertise wertgeschätzt.
• Virtuelle Kommunikation erhöht das Aggresionspotential: Direkte Kommunikationsformen nehmen ab. E-mails und Telefon ersetzen der zwischenmenschlichen Kontakt. Diese Form von Kommunikation ist anstregend und lässt wenig Raum für zwischenmenschlichen Kontakt, Betätigung und Nähe. Während es durch die verkürzte Kommunikation zu mehr Missverständnissen kommt gibt es immer weniger Raum,  Vertrauen und Verständnis zu schaffen, um Konflikten vorzubeugen.
• Wissen veraltet: Up to date zu sein wird immer wichtiger. Mitarbeiter, die nicht auf der Höhe der Arbeitsstandards sind geraten in Gefahr ausgegrenzt zu werden. Damit entsteht ein Konfliktpotential, das oft an ganz anderen Stellen ausbricht.
• Flexibilisierung der Arbeitszeit versus Anwesenheitszeiten: Die Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort führt dazu, dass Führungskräfte die Arbeitserledigung nicht mehr über die Anwesenheit der Mitarbeiter kontrollieren können. Wenn dann die Arbeitsergebnisse nicht stimmen, kommt zu Mistrauen, ob die Freiheit der Arbeitsgestaltung nicht ausgenutzt wird.

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23.8.2008 von Tomas Bohinc.

Jede Partei hat jedem Verhandlungspunkt ihre eigenen Interessen und Positionen. Zwischen dem Verhandlungsinteressen und den Verhandlungspositionen gibt es einen wichtigen Unterschied. Die Verhandlungsinteressen, sind dasjenige, was jede Partei durchsetzen will. Die Verhandlungspositionen sind das Mittel, mit dem die Interessen durchgesetzt werden sollen.
Dies verdeutlich die Geschichte, die ich aus dem Buch Harvard Konzept für erfolgreiches Verhandeln entnommen habe.

Zwei Männer streiten sich in einer Bibliothek darum, ob das Fenster  geöffnet sein soll oder nicht. Der eine der beiden öffnet das Fenster. Ihm ist es zu heiß. Dies ist sein Interesse. Er löst dieses Interesse, indem er das  Fenster öffnet. Der andere Mann hat ein ganz anderes Interesse. Er möchte Ruhe und ihn stört der Straßenlärm. Dies ist sein Interesse. Er schließt das Fenster. Dies ist seine Lösung. Es entsteht zwischen beiden eine heftige Diskussion darum, ob das Fenster auf oder zu sein soll. Der Streit dreht sich um die Positionen und es scheint dafür keine Lösung zu geben. Eine Bibliotheksangestellte hört den Streit und löst ihn auf eine ganz einfache Art und Weise. Sie schließt das Fenster und schaltet den Ventilator ein. Sie hat eine Lösung für die Interessen der beiden Parteien.

Nicht immer lassen sich solche einfachen Lösungen finden. Und nicht immer gibt es eine Bibliotheksangestellte, die eine solche Lösung vorschlägt. Die Geschichte verdeutlicht aber, dass Lösungen erst dann gefunden wenn, wenn sich die Verhandlungsparteien statt auf die Positionen auf ihre Interessen konzentriert.

Die Interessen in den Mittelpunkt stellen heißt nicht, die Positionen in der Verhandlung ignorieren, sondern sie als Ausgangspunkt für eine gemeinsame Position zu nehmen. Beide Parteien tun dies, indem sie die Position des jeweils anderen Partners erfragen und ihre eigene Position darstellen. Nur so wird klar, was eigentlich verhandelt werden muss. Position beziehen heißt nicht, auf der Position zu beharren. Es muss immer auch signalisiert werden, dass man bereit ist, die Position zu verändern.

Bei der Lösungsfindung steht die folgende Frage im Mittelpunkt: Durch welche Lösungen könnten die Interessen beider Parteien abgedeckt werden?

Die folgenden Einstellungen helfen bei der Lösungsfindung:

• Erkennen sie die Interessen der Gegenseite an.
• Schreiben sie die Interessen auf, die im Spiel sind.
• Stellen Sie das Problem erst dar, bevor Sie antworten.
• Schauen Sie nach vorne, nicht rückwärts.
• Seien Sie bestimmt aber flexibel.
• Nutzen Sie Verhandlungstechniken um Lösungen zu entwickeln.

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16.8.2008 von Tomas Bohinc.

Berichte schreibt keiner gerne. Zumal viele Berichte auch nicht gelesen werden. Beides trifft umso mehr zu, je länger die Berichte sind. Kurze strukturierte Projektberichte mit den wichtigsten Informationen sparen Zeit beim Schreiben und lesen.
Eine gute Struktur für Ihre Berichte erhalten Sie, wenn Sie Leitfragen formulieren.

Hier ist ein Beispiel für solche Leitfragen:

• Was ist das geplante Projektergebnis in Bezug auf:
  • die Leistungs- und Qualitätskriterien
  • Den Meilensteinen und dem Endtermin
  • Das Budget und die Kosten
  • Der Personalkapazität
  • Wo stehen wir Heute und was ist bereits fertig?
• Wie gut liegt das Projekt im Plan?
• Mit welchen Maßnahmen wird bei Planabweichung gegengesteuert
• Was sind die nächsten Schritte?
• Was soll der Adressat des Berichtes tun?

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10.8.2008 von Tomas Bohinc.

Zwei Projektleiter, zwei verschiedene Arten das Projekt anzupacken und deren unterschiedliche Erfolge. Der eine führt akribisch einen Projektplan, macht ein umfangreiches Reporting und weiß immer genau, wo das Projekt steht. Jede Entscheidung ist durch eine Entscheidungstabelle abgesichert.

Der andere erarbeitet die Vorgehensweise mit dem Team, redet viel mit den Stakeholdern und entscheidet scheinbar in jeder Situation richtig. Im ersten Projekt arbeiten die Mitarbeiter unter Druck und die Stakeholder haben manchmal das Gefühl, dass sie trotz eines umfangreichen Reportings nicht wirklich wissen, was im Projekt los ist.

Im anderen Projekt ist das Team motiviert und Steakholder haben, obwohl sie keine detaillierten Informationen haben, diffus subjektiv gefühlt die Überzeugung dass alles gut läuft. 

Daniel Goleman, ein amerikanischer Psychologe, hat durch seinen Begriff der emotionalen Intelligenz die Erklärung für diese unterschiedlichen Vorgehensweisen geliefert. Wir haben nicht nur eine kognitive Intelligenz, so seine These, sondern auch eine emotionale, die auf eine ganz andere Weise unser Handeln bestimmt. Und uns in vielen Fällen erfolgreicher macht, als wenn wir uns nur auf die kognitive Intelligenz verlassen.

Die folgende Gegenüberstellung enthält die charakteristischen Merkmale für (kognitive) und für emotionale Intelligenz:

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