Archive for Februar, 2007

Sind Sie ein guter Networker?

Dienstag, Februar 27th, 2007

Networking ist auch für Projektleiter inzwischen ein muss! Aber was macht das Networking für einen Projektleiter erfolgreich? 

Zum erfolgreichen Networking gehört die folgende Grundhaltung: Ich habe Interesse an anderen Menschen und Freude an Kontakten. Wer andere akzeptiert, der wird auch von anderen akzeptiert. Wer anderen etwas gibt, kann auch von anderen etwas nehmen.

Wenn Sie die folgenden Fragen mit JA beantworten können, dann haben Sie gute Voraussetzungen dafür, ein guter Networker zu sein oder zu werden.

  • Nutzen Sie ihre Beziehungsintelligenz? Dies ist die Fähigkeit, den Umgang mit anderen Personen gestalten. Sie zeigt sich an einem großen Interesse an den Persönlichkeiten anderer, einem guten Einfühlungsvermögen und einer hohen Kontaktfreudigkeit.
  • Haben ein großes Interesse an Beziehungen zu anderen Menschen? Sie gehen umsichtig und interessiert mit den Beziehungen. Sie gestalten ihre Beziehungen langfristig, weil Sie wissen, dass das Gelingen einer guten Beziehung von beiden Partnern abhängt. Sie übernehmen die Verantwortung und ergreifen Initiativen, mit denen Sie die Beziehung fördern. Sie tun mehr für Beziehungen als andere. Sie suchen die Schuld für das Misslingen nicht bei den anderen, sondern bei sich.
  • Suchen Sie aktiv Kontakte? Vor allem bei der Kontaktaufnahme müssen Networker die individuelle Persönlichkeit ihres Gegenübers sehr schnell erfassen können. Sie brauchen dafür einen siebten Sinn. Intuitiv erfassen sie das, was andere Menschen, denken, fühlen und wollen.
  • Wirken Sie einnehmend und sympathisch? Diese ist nicht angeboren, sondern das Ergebnis ihrer innern Einstellung und Haltung. Sie nehmen so Einfluss auf das Gefühlsleben der anderen. Ihre positiven Stimmungen übertragen sich machen andere offen und neugierig.
  • Haben Spaß daran, mit anderen Menschen zu kommunizieren? Networking bedeutet, konsequent aufeinander das Leben der anderen Networker zu verfolgen und sich mit ihnen auszutauschen.

Zuhören ist nicht Zuhören

Montag, Februar 26th, 2007

Teammitglied Torsten T. berichtet seinem Projektleiter über den Fortschritt und die Probleme beim Bearbeiten seines Arbeitspaketes. Peter P., der Projektleiter, schaut währenddessen auf den Bildschirm seines Notebooks und blättert offensichtlich mit der Maus in einem Dokument oder im Internet. Dies ist sicher die unhöflichste Form zuzuhören. Aber es gibt auch beim höflichen Zuhören Unterschiede. Hier sind die acht Wichtigsten:

Physisches Zuhören: Halten Sie Augenkontakt und beugen Sie sich leicht nach vorne. Damit signalisieren Sie Ihrem Gesprächspartner Interesse.
Geduldiges Zuhören: Unterbrechen Sie Ihren Gesprächspartner nicht, selbst dann nicht wenn er kritische Sachverhalte äußert.
Neugieriges Zuhören: Stellen Sie Fragen. Damit zeigen Sie Ihr Interesse mehr zu erfahren.
Verstehendes Zuhören: Fragen Sie nach Beispielen, um das Gesagte an konkreten Fällen zu verifizieren.
Aktives Zuhören: Versichern Sie sich, dass Sie das Gesagte richtig verstanden haben, indem sie dieses in ihren eigenen Worten wiederholen.
Weiterführendes Zuhören: Fragen Sie nach Vorschlägen, was hätte anderes sein oder getan werden sollen. Geben Sie auch eigene Fehler zu.
Pragmatisches Zuhören: Machen Sie konkrete Vorschläge, was aufgrund des Gesagten getan werden soll.

Die Macht der Gewohnheit

Sonntag, Februar 25th, 2007

Vieles wird so gemacht, weil es immer so gemacht wurde. Keiner fragt, warum eine allgemein aufgestellt Regel befolgt wird, selbst wenn diese Regel keine Gültigkeit mehr hat. Die Folgende Geschichte berichtet von einem Experiment, das zeigt, wie solche Regelen entstehen.

„Wir beginnen mit einen Gehege, in dem sich fünf Affen befinden. In dem Gehege befestigen wir ein Seil an der Decke, an dessen Ende eine Banane hängt. Darunter stellen wir eine Treppe auf. Nach kurzer Zeit wird ein Affe auf die Treppe gehen, um an die Banane zu gelangen. Sobald dieser die Treppe berührt, werden alle anderen Affen mit kaltem Wasser bespritzt. Nach einer Weile wagt ein anderer Affe einen Versuch, und wieder werden die anderen Affen mit kaltem Wasser bespritzt. Schon sehr bald werden die Affen jeden davon abhalten, auf die Treppe zu gehen. Ab jetzt werden die Affen nicht mehr mit Wasser bespritzt. Einer der fünf Affen wird durch einen neuen Affen ersetzt. Sobald der neue Affe die Banane sieht, wird er auf die Treppe steigen wollen, um die Banane zu erreichen. Zu seiner Überraschung und zu seinem Entsetzen wird er von allen anderen Affen angegriffen. Nach einem weiteren Versuch, und einem weiteren Angriff wird er begreifen, daß er von den anderen angegriffen wird, sobald er versucht auf die Treppe zu steigen. Nun wird ein weiterer Affe der ursprünglichen Gruppe durch einen neuen Affen ersetzt. Der Neue geht zu der Treppe und wird angegriffen. Der zuerst ausgewechselte Affe macht bei dem Angriff mit Begeisterung mit. Dann wird ein dritter, ein vierter und der fünfte aus der ursprünglichen Gruppe gegen neue Affen ausgewechselt. Jedes Mal, wenn ein neuer Affe versucht, die Treppe zu besteigen, wird er von den anderen angegriffen. Die meisten der Angreifer wissen nicht, warum es nicht erlaubt ist, auf die Treppe zu steigen, oder warum sie bei den Angriffen auf die Neuen mitmachen. Nachdem alle Affen durch neue ersetzt worden sind, wird keiner mehr versuchen, auf die Treppe zu steigen oder die Banane zu erreichen, obwohl keiner von ihnen je mit Wasser bespritzt worden ist. Warum? Weil es schon immer so gemacht wurde so lange sie zurückdenken können.“

 

 

Die Körperhaltung sagt, was der Mund verschweigt

Samstag, Februar 24th, 2007

In das Büro des Projektleiters Peter P. tritt Anton A., der Auftraggeber. Ohne, dass ein Wort gewechselt worden wäre, fühlte sich Peter P. angegriffen. Was hatte Anton A. getan?

Gesten verraten die eigentliche Absicht des Gesprächspartners. Sie sind der Ausdruck der inneren Einstellung und Haltung. Die folgenden Gesten verraten, wenn Ihr Gegenüber Macht und Dominanz zeigen will:

  • Der ausgestreckte Zeigefinger: Er sagt: „Ich belehre und ermahne Sie.“
  • Angewinkelte Arme und breitbeinige Stellung: Sie bedeuten: „Ich möchte mehr Raum.“ Der Gesprächspartner will damit den Druck verstärken.
  • Leicht nach vor zeigenden Ellenbogen und in die Seite gestimmten Händen:  Sie signalisieren Kampfbereitschaft und sagen: „Ich erwarte Ihren Angriff und wenn Sie nicht angreifen tue ich es.“
  • Auf die Pelle rücken: Damit ist die Verletzung der persönlichen Distanz-Zone gemeint.  Jeder Mensch hat eine Distanz-Zone. Wird diese Verletzt, so fühlt man sich ungegriffen. Mit dieser Geste soll der Gesprächspartner zum Rückzug gezwungen oder zu einem Gegenangriff provoziert werden.

Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht

Freitag, Februar 23rd, 2007

Dieses alte chinesische Sprichwort eignet sich gut, wenn die Verzögerung eines Projektes verkündet werden muss. Mit diesem Sprichwort können Sie die Präsentation des Statusbereichtes beginnen. Es wirkt auf zwei Arten: Erstens nimmt es die Spannung aus der ernsten Situation und zweiten stimmt es thematisch schon auf die Botschaft ein. „Selbst wenn Sie es fordern, werden wir das Projekt nicht schneller realisieren können.“
Der geschickte Einstieg in eine Präsentation ist oft schon die halbe Miete. Hier sind noch drei Weitere Beispiele für einen guten Start in ihre Präsentation.
Einstiegsfrage: Beispiel aus einer Präsentation, mit der die Integration verschiedenen Personalsysteme realisiert wird: Was meinen Sie dazu, wenn ihre Personalsachbearbeiter künftig nur noch mit einem System arbeiten müssen?
Fragen regen den Zuhörer zu eigenem Nachdenken an. Damit wird die Aufmerksamkeit auf einen bestimmten Aspekt des Themas gelenkt.
Aktueller oder historischer Bezug: Beispiel für eine Präsentation bei der die Kompetenz im Projektmanagement gezeigt wird: Unser Unternehmen hat letzte Woche einen Preis für sein Projektmanagement bekommen.
Eine aktuelle Begebenheit oder Nachricht wird mit dem Thema verknüpft. Die Teilnehmer können daraus die Aktualität und Wichtigkeit des Themas erkennen. Historische Ereignisse verknüpfen ihr Thema mit Erinnerungen, die bei den Teilnehmern noch präsent sind und bei ihnen positive Gefühle auslöst. Damit wird diese Grundstimmung auf das Thema übertragen.
Beeindrucken: Beispiel aus einer Präsentation vor einem Kunden, der einen Teil seines Betriebes outsourcen will: Die Statistik, die ich Ihnen hier zeige, veranschaulicht, dass unser Unternehmen der größte Realisierer von Outsourcing Projekten ist.
Mit diesem Satz werden die Teilnehmer auf einen Sachverhalt hingewiesen, der für Sie überraschend ist. Die Statistik untermauert die Neutralität der Aussage. Ihre Neugier wird geweckt, weil sie wissen wollen, wie die in der Statistik wiedergegebnen Fakten zu erklären sind.

Des Projektleiters lästige Besucher

Donnerstag, Februar 22nd, 2007

Wer hat nicht gerne Besuch? Wahrscheinlich jeder, wenn die Besucher zu einer Zeit kommen, in der man selbst Zeit hat. Der Berufsalltag eines Projektleiters ist jedoch meist so gedrängt, dass außerplanmäßige Besuche eher stören als erwünscht sind. Denn sie bringen den Tagesablauf durcheinander und verhindern, dass wichtig Arbeiten erledigt werden. Dem Projektleiter stellt sich die Frage, wie werde ich diese Besucher los, ohne unhöflich zu sein.
Die folgenden Tricks können dabei helfen:

  • Tritt ein Kollege ins Büro, von dem Sie wissen, dass er andere gerne in ein Gespräch verwickelt., dann nehmen Sie eine Mappe in die Hand  und tun so, als wollten Sie gerade das Büro verlassen.
  • Fragen Sie einen geschwätzigen Gast nie: „Wie geht es ihnen?“ Ein Redeschwall ist dann meist die Folge. Fragen Sie lieber: „Was kann ich für Sie tun?“
  • Wenn Ihr Büro als Treffpunkt und Diskussionsforum missbraucht wird, dann greifen sie hart in der Sache aber weich im Ton durch: „Tut mir leid, aber ich muss arbeiten. Setzt Euch doch bitte in den Besprechungsraum!“

Buchrezension: Projektmanagement – Soft Skills für Projektleiter

Mittwoch, Februar 21st, 2007

Fragt man in Unternehmen nach vergangenen Projekten und woran diese womöglich gescheitert sind, erhält man die Antwort, dass Erfolg und Misserfolg sich in erster Linie an den zwischenmenschlichen Punkten entschieden hat.

Der Autor verschafft mit diesem ansprechenden und gut aufbereiteten Buch Abhilfe. Von Beginn bis zum Abschluss eines Projektes führt er uns durch die Bereiche hinter den offiziellen Aufgaben. Was schief gehen kann und wie man in welcher Phase des Projektes das Team motiviert, die Auftraggeber einbindet und zusätzlich praktische Tipps und Methoden einsetzt, macht das Ganze zu einem mehr als lesenswerten und informativen Beitrag!
Auch wenn vieles bekannt ist (Gruppenphasen, Kommunikationsmodelle, etc.), wird durch die themenfokussierte Anwendung auch bislang Bekanntes erneut sinnvoll eingebettet.
(Quelle: MWOnline: http://mwonline.de/db/literatur/lit_display.php3?l_id=986)

Small Talk im Fahrstuhl

Montag, Februar 19th, 2007

„Am liebsten würde ich warten, bis ich alleine im Fahrstuhl fahren kann.“ Dachte Peter P. als er in den 6. Stock des Bürogebäudes fahren wollte und noch zwei ihm fremde Menschen in den Fahrstuhl stiegen. Die Minute ist lang, wenn man schweigsam im Fahrstuhl nebeneinander fährt.
Besser ist, die Initiative zu einem kurzen Small Talk zu ergreifen:
Stellen Sie sich neben die Bedienungsknöpfe und fragen die Mitfahrer: „In welche Etage müssen Sie? Ich drücke für Sie.“ Nach dem Danke des oder der Mitfahrer können Sie dann sagen: „Gern geschehen, ich freue mich immer, wenn ich helfen kann.“ Und falls Sie vermuten, dass der Mitfahrer fremd ist, dann schließen Sie mit der folgenden Bemerkung an: „Waren Sie schon einmal hier?“  oder „Wie gefällt Ihnen die Stadt, das Gebäude?“ oder Kennen Sie sich hier aus, ich suche…“
Und falls Sie den Mitfahrer schon mehrmals gesehen haben dann sagen Sie: „Wir begegnen uns ja hier ab und zu. In welcher Abteilung arbeiten Sie?“ oder „Schön, dass wir uns hier treffen. Es dauert zwar nur einige Etagen, aber immerhin… Ist bei Ihnen viel zu tun?“
„Wie gut, dass ich Herrn X hier kennen gelernt habe.“ Dachte Peter P. als er den Fahrstuhl verließ. 

Acht Minuten: Und schon kennen Sie einen Menschen mehr

Sonntag, Februar 18th, 2007

Das Ereignis des Jahres hat begonnen, die Projektleitertagung. Mehrere hundert Projektleiter kommen zusammen, um sich gegenseitig über ihre Erfahrungen auszutauschen. Es ist die ideale Plattform, um neue Kontakte zu knüpfen. Die Hotelhalle ist voller Menschen, die Mitglied in Ihrem Netzwerk werden könnten. Die meisten Menschen halten in solchen Situationen Ausschau nach bekannten Gesichtern. Das gibt ihnen Vertrauen in dieser unsicheren Situation. Der Networker verhält sich hier jedoch ganz anders. Er blickt ihm unbekannte Menschen an, geht auf sie zu, macht etwas Small Talk, tauscht seine Visitenkarte aus und sucht den nächsten Kontakt.
Beim Networking entscheiden Sie, mit wem Sie Kontakt aufnehmen wollen. Dabei wissen Sie über den künftigen Kontaktpartner nur zwei Dinge: Er ist erstens auf derselben Veranstaltung, und Sie haben damit ein gewisses gemeinsames Interesse, und zweitens nehmen Sie ihn als Person wahr. Ihre Entscheidung, auf einen bestimmten Menschen zuzugehen, ist mehr durch Ihre Gefühle bestimmt als durch rationale Überlegungen.
Uwe Scheler hat ein Konzept entwickelt, mit dem Sie in nur acht Minuten einen neuen Kontakt knüpfen können.

Dabei verläuft die Kontaktaufnahme in zwei Phasen, die jeweils vier Minuten dauern. In der ersten Phase findet die Begegnung statt. In ihr entscheidet sich, ob der Kontaktpartner überhaupt mit Ihnen in Kontakt kommen will oder nicht. In den darauf folgenden vier Minuten tauschen Sie sich mit dem Kontaktpartner aus, um Gemeinsamkeiten herauszufinden und eine Brücke für eine weitere Kontaktaufnahme zu bauen.
Buchtipp:

Erfolgsfaktor Networking. Mit Beziehungsintelligenz die richtigen Kontakte knüpfen, pflegen und nutzen. München, 2004.

Ich – Du – Wir: Ein Dreieck hält die Balance in der Gruppe

Samstag, Februar 17th, 2007

Herr Müller eröffnet die Besprechung. Die Teilnehmer beginnen, sich über den ersten Tagesordnungspunkt sachlich zu unterhalten. Plötzlich greift Herr Meyer Herrn Schmidt an. Sein Standpunkt sei vollkommen unakzeptabel, sagt Herr Meyer. Die Diskussion konzentriert sich von jetzt an auf Herrn Meyer. Alle versuchen, seinen Standpunkt als ungerecht hinzustellen. Als diese Diskussion kein Ende findet, greift Herr Müller ein. Er stellt die Frage, warum sich alle so engagiert mit Herrn Meyers Beitrag auseinandersetzen. Nach kurzem Schweigen beantwortet Frau Becker die Frage. Der Beitrag von Herr Meyer habe alle angegriffen, meint sie. Alle wären schon fast zu einer Lösung in der Sache gekommen. Herrn Meyers Beitrag hätte wieder alles zurückgedreht. Daraufhin begründet Herr Meyer seinen Angriff. Er befürchtet, dass er die diskutierte Lösung in seiner Abteilung nicht durchsetzen kann.
Das ist, gebe ich zu, ein idealisierter Ausschnitt aus einer Besprechung. So oder ähnlich verlaufen Meetings oder Workshops. Sie beginnen mit einem Sachthema und nehmen oft plötzlich eine unerwartete Wendung. Ein Beziehungsthema rückt in den Vordergrund. Erst dann, wenn dieses besprochen ist, kann die Gruppe wieder zur Besprechung des Sachthemas zurückkehren.
Diskussionen in einer Gruppe sind ein sachlicher, aber vor allem auch sozialer Prozess. Ruth Cohn, eine Psychoanalytikerin aus den USA, hat dafür das Modell der Themenzentrierten Interaktion entwickelt. Sie ist ein nützliches Instrument, das Ihnen hilft, vor allem den sozialen Prozess einer Moderation zu steuern.

Die Themenzentrierte Interaktion ist ein Modell, das die Interaktionen in Gruppen beschreibt. Das Modell geht davon aus, dass jede Gruppeninteraktion aus drei Faktoren besteht: dem Ich (der Persönlichkeit), dem Wir (der Gruppe) und dem Es (dem Thema).

Diese Gruppeninteraktion ist dabei eingebettet in das soziale Umfeld, in dem sich die Gruppe befindet – wie beispielsweise der Zeit, dem Ort und den sozialen und historischen Gegebenheiten.

Wenn die Gruppe sich nicht für das Thema interessiert, ist dies ein Zeichen dafür, dass einzelne Personen oder die Gruppe als Ganzes aus sich aufmerksam machen wollen. Geben Sie diesem Bedürfnis nach, damit die Gruppe wieder fähig wird, sich dem Thema zuzuwenden. Dominiert eine Person mit ihren Bedürfnissen zu stark, müssen Sie dafür sorgen, dass die Interessen die Gruppe und damit die anderen Teilnehmer ihre Interessen in die Diskussion einbringen können. Beschäftigt sich eine Gruppe zu sehr mit sich selbst, so muss das Interesse wieder auf das Thema gelenkt werden.

Buchtipp:

Ruth Cohn hat ihr Modell in dem Buch „Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion“ beschrieben. Kern des Buches sind zwei Postulate und Regeln für die Steuerung einer Gruppe. Ruth Cohn: Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion. Stuttgart 2004.