Archive for Januar, 2007

Lust auf Leistung im Projekt

Mittwoch, Januar 31st, 2007

Man kann Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur demotivieren. Dies ist eine provokante These von Reinhard Sprenger. In Ihrem Kern sagt sie folgendes aus: Mitarbeiter sind motiviert und sie können und wollen Ihre Fähigkeiten an ihrem Arbeitsplatz anwenden. Dies gilt vor allem für Projektteams. Teams arbeiten deshalb motiviert, weil die Mitarbeiter ihre Tätigkeit mitbestimmen können und jeder seine Stärken in das Team einbringen kann. Natürlich gibt es immer Dinge, die getan werden müssen. Sie werden aber dann nicht als Last empfunden, wenn jeder sieht, dass sie notwendig sind.
Woher kommt diese natürliche Motivation? Sie hat ihren Grund in der Triebnatur des Menschen. Das Handeln der Menschen ist durch zwei Faktoren bestimmt: Seine Triebe und die Fähigkeit durch Reflexion die Triebe zu steuern. Der Mensch trifft bewusst die Entscheidung, ob er einem Trieb nachgibt oder nicht.
Ein Trieb hat fünf charakteristische Eigenschaften: Durch Triebe sind wir angetrieben spontan zu handeln und dies mit wachsendender Intensität. Wenn wir hungrig sind, dann wollen wir sofort etwas essen. Der Trieb kann dabei so stark werden, dass wir uns nicht mehr bremsen können. Triebe werden durch Reize ausgelöst. Diese Eigenschaft unseres Triebverhaltens nutzt die Werbung aus. Durch die Werbung für Schokolade im Fernsehen bekommen wir Lust auf Schokolade und holen uns eine Tafel aus dem Kühlschrank. Eine weitere Eigenschaft ist das Appetenzverhalten. Das bedeutet, wenn es keinen Reiz gibt, dann suchen wir solange, bis wir einen Reiz finden. Die Suche nach Nahrung ist ein solches Appetenzverhalten. Selbst, wenn wir keinen Hunger haben gehen wir in ein Restaurant. Der Blick in die Speisekarte erregt dann sofort unseren Nahrungstrieb. Die vierte Eigenschaft lässt sich durch eine einfache Regel beschreiben: Je höher der Reiz und je größer die Triebstärke, umso stärker ist der Trieb. Haben wir großen Hunger und steht unser Lieblingsgericht auf dem Tisch, dann verspüren wir einen starken Trieb, möglichst viel davon zu essen. Steht stattdessen nur ein trockenes Brot auf dem Tisch, dann muss der Hunger schon sehr groß sein, damit wir davon essen. Eine letzte Eigenschaft der Triebe ist die Lust, die wir verspüren, wenn der Trieb befriedigt wird. Wie beispielsweise die, wenn wir unser Lieblingsessen genießen.
Triebe sind das Urmotiv für unser Handeln. Sie sind so stark, dass wir zur ihrer Befriedigung jede Anstrengung und jedes Risiko in Kauf nehmen. Und dies gilt auch für Arbeit.
Der Trieb der uns zum Arbeiten antreibt ist die Neugier. Er wird durch Neues und Unbekanntes ausgelöst. Columbus wurde durch Neugier zu abenteuerlichen Entdeckungsreisen angetrieben, Edison stürzte sich in ein finanzielles Abenteuer um die Glühlampe zu entwickeln und Marie Curie nahm die Gefährdung durch Röntgenstrahlungen in Kauf. Sie wurden angetrieben durch das so genannte Flow-Erlebnis.
Lust auf Leistung entsteht, dann wenn wir den Trieb der Neugier befriedigen. Dabei entsteht die Lust nicht erst dann, wenn die Neugier befriedigt ist, sondern schon bei den Tätigkeiten, durch die wir durch die Neugier angetrieben werden. Die Anstrengung, die wir bei der Lösung eines Problems aufbringen müssen ist gleichzeitig auch ein Gefühl der Lust, das antreibt das Problem zu lösen.
Die Befriedigung der Neugier wird als Flow-Erlebnis bezeichnet. Es ist die Triebfeder, welche uns zu der Anstrengung antreibt, mit der wir Unbekanntes in Bekanntes umwandeln. 
Lust auf Leistung im Projekt entsteht dann, wenn die Mitarbeiter interessante und herausfordernde Aufgaben bewältigen, auf die sie stolz sein können.

Buchtipp: Felix von Cube: Lust auf Leistung

Killer-Phrasen: Der Tod jeder Projektpräsentation

Dienstag, Januar 30th, 2007

Hans H., Projektleiter, ist in einem wichtigen Meeting. Die Key Player des Projektes sind versammelt und lassen sich über das Projekt informieren. Hans H. beendet gerade seine Präsentation und zeigt die letzte Folie : « Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit – Ihre Fragen bitte.“ Er denkt eigentlich habe ich die Präsentation ganz gut hinbekommen. Dann meldet sich ein Teilnehmer zu Wort: „Das, was Sie hier vorgestellt haben ist gut und schön, aber viel zu teuer.“

Dies ist eine typische Killer-Phrase. Sie lösen Sprachlosigkeit und Verwirrung aus. Sie wollen die Argumentation killen, um eine sachliche Auseinandersetzung über das Thema zu verhindern. Die Motive für Killer-Phrasen sind vielfältig. Der Teilnehmer ist verärgert, fühlt sich bedroht durch das Projekt oder will einfach mal „Dampf ablassen“.

Drei Möglichkeiten gibt es auf Killer-Phrasen zu reagieren:

 

Vorgriffstaktik: Damit nimmt man eine mögliche Killer-Phrase vorweg und formulier den Einwand selbst: „Sie könnten jetzt meinen der Preis für das Projekt sei zu hoch. Bedenken Sie jedoch…“

 

Bumergang-Methode: Man bestätigt die Richtigkeit der Argumente des Teilnehmers, nutzt jedoch die Worte für die eigene Argumentation: „Sie haben Recht, der Preis für das Projekt liegt im oberen Bereich. Und gerade weil dies so ist, kann ich Ihnen garantieren, dass das Projekt in Time and Budget beendet wird.

 

Fragen: Der Teilnehmer wird durch eine Gegenfrage veranlasst seinen Standpunkt zu erläutern: „Sie sagen, der Preis sei zu hoch. Bitte erklären Sie mir, warum der Preis zu hoch ist und welche Vergleichspreise Sie im Auge haben.“

 

Auf die folgenden Killer-Phrasen sollte man gefasst sein:

  • „Das haben wir noch nie gemacht.“
  • „Das ist teuer.“
  • „Das geht nicht mehr.“
  • „Wir brauchen das nicht.“
  • „In der Praxis taugt das nicht.“
  • „Darüber lohnt es sich nicht zu sprechen.“
  • „Wer sagt das denn?“
  • „Das löst unser Problem nicht.“
  • „Das ist falsch.“
  • „Das war so nicht abgesprochen.“
  • „Darum geht es doch gar nicht.“
  • „Das ist bei uns nicht durchsetzbar.“

Netzwerke im Projektmanagement: Kontakte knüpfen, pflegen und nutzen für den Erfolg im Projekt

Montag, Januar 29th, 2007

Der Job eines Projektleiters ist abwechslungsreich und immer wieder spannend. Viele Situationen im Projekt sind selbst für erfahrene Projektleiter neu. Viele haben hier die Erfahrung gemacht, dass ihnen Kollegen weiterhelfen konnten. Sei es auch nur, indem diese jemand kannten, der einen Rat wusste. Immer wieder sind es Kollegen, die man schon seit Jahren kennt, auf man bauen kann, wenn es eine Überraschung im Projekt gibt.
Die Kontakte zu solchen Kollegen sollte man nicht dem Zufall überlassen. Networking ist Form, die Antworten auf die folgenden Fragen gibt:
Auf welche Weise kann ich die Erfahrungen meiner Kollegen systematisch nutzen?
Wie lerne ich neue Kollegen kennen und kann mein Netzwerk ausbauen?
Was muss ich können, um schnell in Kontakt mir anderen mir fremden Leuten zu kommenDas Projektmanagement ist eine eigenständige Organisation in der Organisation. Hier gibt es eigene Gesetze und eine eigene Dynamik. Wissens- und Informationsflüsse laufen nicht mehr nur über die Organisation, sondern auf eigenen Wegen zwischen den Projekten. Es ist dabei nicht vorhersehbar, welche Information und welches Wissen wer benötigt. Das Bedürfnis nach Wissen entsteht in den Projekten und die Anfragen müssen an beliebige andere Projekte gerichtet werden können. Dies kann nur dann funktionieren, wenn sich die Projekte oder zumindest die Projektleiter untereinander vernetzen. In Netzwerkenknüpfen Projektleiter Kontakte, gehen Beziehungen ein, tauschen Informationen aus und helfen sich gegenseitig. Unter Networking versteht man die systematische Beziehungspflege zwischen Freunden, Kollegen, Geschäftspartner und Förderern. Kontakte zu anderen Menschen werden dabei systematisch gesucht, Beziehungen aufgebaut und langfristig gepflegt. Die Netzwerkpartner haben dabei die offene Absicht sich gegenseitig zu fördern um daraus einen Vorteil zu ziehen.  

Einige Plattformen für das Netzewerken im Projektmanagement sind in der folgendne Internetseite zu finden: 

http://www.softskills-fuer-projektleiter.de/networking

 

Welche Soft Skills braucht ein Projektleiter?

Sonntag, Januar 28th, 2007

Ein Projekleiter ist erfolgreich wenn er sein Projekt „in time and budet“ beendet. Aber wann gelingt im dies? Sicher, wenn er seinen Projektauftrag gut ausgehandelt hat, die Arbeitspakete gut strukuriert waren und das Projekt gut geplant wurde. Aber vor allem auch dann, wenn es ihm gelang sein Projektteam zu motifieren und die Beteiligten im Projekt, wie den Lenkungsausschuss und die Stakeholder, gut einzubeziehen. Dazu braucht er Soft Skills.

Die Wikepedia definiert Soft Skills so:

„Der Begriff Soft Skills umfasst eine nicht genau definierte Reihe von menschlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Persönlichkeitszügen, die für das Ausüben eines Berufs auf (Mitarbeiter und) Kunden bezogen nötig oder förderlich sind.

Deutsche Begriffsverwandte sind Schlüsselqualifikationen und Querchnittskompetenzen, in einem weiteren Sinne auch soziale Kompetenzen oder soziales Verhalten.“

Ein erfolgreicher Projektleiter besitzt die folgenden Soft Skills:

Kommunikation: Er kommuniziert engagiert; fasst Ergebnisse zusammen; stellt Fragen, um Sachverhalte zu klären, Der erfolgreiche Projektleiter ein geschätzter Gesprächspartner für Mitarbeiter und Kunden.
Kooperation: Er bildet dauerhaft enge Kundenbeziehungen; berät und coacht andere; verfügt über gutes Verhandlungsgeschick; trifft klare Entscheidungen. Der erfolgreiche Projektleiter lädt die Teammitglieder und die Beteiligten im Projekt ein, sich bei Entscheidungen zu beteiligen.
Einfühlungsvermögen: Er hat Empathie für kulturelle Unterschiede; hört anderen zu. Der erfolgreiche Projektleiter reflektiert sein eigenes Verhalten und das der anderen.
Integrationsfähigkeit: Er entwickelt nachhaltig Lösungsansätze in verfahrenen Situationen. Der erfolgreiche Projektleiter geht Kompromisse für das übergeordnete Ziel ein.
Teamfähigkeit: Er ist anpassungsfähig in relevanten Gruppen; fordert das Team zu kollektiven Problemlösung auf; respektiert die Meinungen und Grenzen anderer; überträgt Verantwortung auf das Team. Der erfolgreiche Projektleiter misst das Team an gemeinsam definierten Zielen und geht Risiken für sein Team ein.
Motivation: Er unterstützt Kollegen in ihrer Arbeit und Entwicklung; setzt sich und anderen Ziele; zeigt Eigeninitiative; agiert als Vorbild für die Mitarbeiter. Der erfolgreiche Projektleiter fördert die positive Einstellung zum Projekt
Kontaktfreudigkeit: Er handelt offen und transparent; geht auf andere zu; kann soziale Kontakte schnell knüpfen Der erfolgreiche Projektleiter pflegt ein stabiles Netzwerk unter seinen Kollegen. 
Konfliktfähigkeit: E geht konstruktiv mit schwierigen Situationen um und meistert sie mit wenig fremder Unterstützung; erkennt Konflikte und Störungen; nutzt seine eigenen Stärken. Der erfolgreiche Projektleiter greift Konflikte konstruktiv auf und löst sie durch einen win-win Situation. 

Softskills im Projekt – die harte Wirkung der weichen Faktoren im Projektmanagement

Samstag, Januar 27th, 2007

Projektleiter müssen eine Projekt managen: Arbeit strukturieren, Aufwände schätzen, knappe Ressourcen planen, Risiken abschätzen und vieles mehr. Aber diese harte Seite des Projektmanagements kann nur dann gut umgesetzt werden, wenn der Projektleiter auf der anderen Seite auch fähig ist, dies mit den im Projekt tätigen Menschen umzusetzen. So sind neben den harten Faktoren auch die weichen Faktoren wie Kommunikation, Kooperation, Einfühlungsvermögen, Teamfähigkeit, Motivation, Kontakt- und Konfliktfähigkeit für den Erfolg eines Projektes verantwortlich. 

Immer wieder sind Soft Skills im Projektverlauf gefragt 

Von der Projektidee bis zum Ende des Projektes gibt es unzählige Situationen, bei denen nicht die fachliche und methodische Kompetenz des Projektleiters gefragt ist, sondern dessen Fähigkeit mit den Partnern im Projekt zu kommunizieren. In den folgenden Situationen sind die Soft Skills eines Projektleiters besonders gefragt:   

  • Vorstellen des Projektes bei Auftraggebern, Projektmitgliedern und anderen Beteiligten: Präsentieren 
  • Gespräche mit Auftraggebern und Mitarbeitern: Gesprächsführung 
  • Verhandlungen mit dem Auftraggeber und Zulieferern: Verhandeln 
  • Entwicklung und Leiten eines Teams: Teamführung 
  • Durchführen von Besprechungen und Workshops: Moderation 
  • Klären und Lösen von Konfliktes: Konfliktmanagement 
  • Aufbau eines Beziehungsnetzwerkes im Projekt: Networking

Thema dieses Blog ist es, in regelmäßigen Abständen Tipps und Tricks für Projektleiter in den verschiedensten Projektsituationen zu geben. 

Thema dieses Blog ist es, in regelmäßigen Abständen Tipps und Tricks für Projektleiter in den verschiedensten Projektsituationen zu geben. Buchtipp: Projektmangement. Soft Skills für Projektleiter, GABAL Verlag, 206 Seiten, 19,80€

http://www.softskills-fuer-projektleiter.de/