Telefonkonferenzen im Projektalltag

November 18th, 2012

Meine erste Telefonkonferenz führte ich etwas vor 15 Jahren. Das war etwas Besonders. Es musste ein Thema mit verschiedenen Stakeholdern besprochen werden, die über das ganze Bundesgebiet verteilt waren. Anders als Heute wurde jeder von einem Moderator angerufen und dann zu einer Konferenz zusammengeschaltet.

Sie ist aus dem Projektalltag nicht mehr wegzudenken: die Telefonkonferenz. Mein Terminkalender ist vollgepackt mit Telefonkonferenzen: Mit Teilen des Projektteams, mit Vertretern der Auftraggeber und sogar mit externen Zulieferern. Anders als damals wählt man sich jetzt in einen Konferenzraum ein und oft wird die Telefonkonferenz auch durch eine Webkonferenz unterstützt. Ich habe Telefonkonferenzen inzwischen schätzen gelernt und denke manchmal, dass es vor Jahren noch unmöglich gewesen wäre soviele Dinge an einem Tag mit sovielen Menschen abzustimmen.

Es gibt fast keine Fälle mehr, wo Telefonkonferenzen nicht eingesetzt werden könnten. Es beginnt mit der Erteilung von Arbeitsaufträgen, der Besprechung von Ergebnissen bis hin zur Durchführung von Teammeetings. Auch Meetings mit Stakeholdern und Auftraggebern können mit Telefonkonferenzen durchgeführt werden.

Besonders gut klappen Telefonkonferenzen, wenn einige Grundregeln eingehalten werden. Dazu gehören:

Pünktlichkeit: Telefonkonferenzen sind kurz und sollten es auch sein. Eine Verspätung von 5 bis 10 Minuten nimmt bei einer einstündigen Telefonkonferenz schon ca. 20 % der Zeit weg.

Moderation: Jedes Meeting sollte geleitet oder moderiert werden. Besonders jedoch bei Telefonkonferenzen ist es wichtig, dass einer die Fäden in der Hand hält. Die Struktur vorgibt, Wortmeldungen erteilt und Ergebnisse zusammenfasst.

Dokumentation: Die Grundregel heißt hier: Keine Telefonkonferenz ohne schriftlich Zusammenfassung der Ergebnisse. Dies ist die beste Möglichkeit sicherzustellen, dass alle die Ergebnisse kennen und akzeptieren.

Vorbereitung: Eine gute Vorbereitung sorgt dafür, dass alle Teilnehmer alle Unterlagen haben und Themen, nicht auf einen nächsten Termin verschoben werden müssen, weil den Teilnehmern Informationen fehlen.

Lesetipps:

Telefonkonferenzen vorbereiten und durchführen, Projektmagazin 09/2009. http

Webkonferenzen erfolgreich gestalten, Projektmagazin 22/2011

Telefonkonferenzen erfolgreich führen, Linde Verlag 2012

Führung im Projekt

August 23rd, 2011

Projektleiter sind auch Führungskräfte, denn sie nehmen tagtäglich Führungsaufgaben wahr. Sie erteilen Arbeitsaufträge, motivieren ihr Team und kontrollieren Arbeiten. Sie loben Mitarbeiter, aber müssen diese auch durch konstruktive Kritik auf den richtigen Weg bringen. Studien zeigen, dass immer wieder Projekte scheitern, weil Projektleiter ihre Führungsaufgabe nicht oder nicht genügend wahrnehmen. Denn nur ein gut geführtes Projektteam arbeitet motiviert und engagiert.

Projektleiter müssen ihr Projektteam führen, obwohl Sie in vielen Fällen keine disziplinarischen Instrumente für die Personalführung haben. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sie die nichtdisziplinarischen Führungsinstrumente beherrschen, um ihr Projektteam zu entwickeln und die Projektmitarbeiter zu führen. Zur erfolgreichen Leitung von Projekten gehört also nicht nur Projektmanagementkompetenz, sondern auch Führungskompetenz.

Mein neues Buch vermittelt das Führungswissen, dass Projektleiter benötigen, um Ihr Team zu formen und die Projektmitarbeiter zu führen. Es orientiert sich an den Führungsaufgaben, die Projektleiter im Projekt wahrnehmen müssen. Es zeigt, wie Führungsmodelle auf konkrete Projektsituation angewendet werden können und wie Sie mit Hilfe von Führungstechniken Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen.

Im ersten Teil des Buches stelle ich die Führungsaufgaben des Projektleiters dar. Es zeigt, welche Führungsaufgaben Projektleiter haben und in welchem Spannungsfeld Sie diese Führungsaufgaben wahrnehmen müssen.

Der zweite Teil des Buches stellt das Projektteam in den Mittelpunkt. Hier zeige ich, wie ein Projektteam entwickelt und erfolgreich über die gesamte Projektlaufzeit geführt wird.

Schwerpunkt des dritten Teils ist die Führung der Projektmitarbeiter als Personen. In diesem Kapitel stelle ich die verschiedenen Führungsstile und Führungsinstrumente dar, die Projektleitern helfen, Einfluss auf die Projektmitarbeiter zu nehmen.

Im letzten Teil steht die Führungspersönlichkeit des Projektleiters im Mittelpunkt. Hier zeige ich, wie Projektleiter sich selbst systematisch als Führungspersönlichkeit entwickeln können.

Hier erfahren Sie mehr zum Buch

Führung im Projekt

Flyer Führung im Projekt

Kontrolle gibt Sichrheit und Vertrauen

November 28th, 2010

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Dieser Ausspruch von Lenin wir oft zitiert, um eine Kontrolle zu rechtfertigen. Quasi eine Entschuldigung, warum man lieber nachfragt, wie der Stand der Arbeiten ist, als darauf zu vertrauen, dass die Projektmitarbeiter das Ergebnis schon abliefern.

Lenins Ausspruch möchte ich so abwandeln: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist notwendig. Sie vertrauen ihren Projetmitarbeitern, dass Sie Ihren Job gut machen. Vertrauen können Sie aber nur, wenn Sie die Sicherheit haben, dass die Projektmitarbeiter dies auch tun. Je schneller Sie diese Sicherheit gewinnen, umso schneller können Sie Vertrauen aufbauen. Kontrolle ist ein Mittel, dass Ihnen die Sicherheit gibt, dass die Arbeiten gut laufen und den Mitarbeitern die Sicherheit gibt auf dem richtigen Weg zu sein.

Es ist paradox, aber wahr: Je mehr sie kontrollieren, umso mehr Vertrauen gewinnen Sie. Richtig angewendet ist Kontrolle ein neutrales Element, um Vertrauen aufzubauen.

Beim Kontrollieren sollten Sie die folgenden Punkte beachten:

  • Kontrollieren Sie nur die Aufgaben, die Sie auch delegiert haben.
  • Kontrollieren Sie nicht, um einen Fehler zu finden.
  • Finden Sie heraus, was richtig ist und was korrigiert werden muss
  • Halten Sie die die Balance zwischen Kontrollaufwand und dem Ertrag, den Sie daraus ziehen.
  • Der Mitarbeiter nur von ihnen kontrolliert wird, wenn er die Aufgabe alleine erledigt.
  • Kontrollieren Sie nicht den Schreibtisch und die Telefongespräche Ihres Mitarbeiters.
  • Überfallen Sie Mitarbeiter nicht unangemeldet mit einer Kontrolle. Der Mitarbeiter muss immer die Chance haben sich auf die Kontrolle vorzubereiten.
  • Legen Sie Kontrollmaßnahmen und Kontrollzeitpunkte gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest.
  • Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance zur Selbstkontrolle.
  • Vermeiden Sie Ablaufkontrollen, wenn diese keine Hilfe für den Mitarbeiter sind.
  • Kontrolle und Vertrauen gehören zusammen.
  • Kontrollieren Sie nicht übertrieben häufig.
  • Kommunizieren sie immer, warum die Kontrolle stattfindet.
  • Kontrollieren Sie rechtzeitig, damit Fehler noch ohne großen Aufwand beseitigt werden können.
  • Kontrollieren Sie immer offen.
  • Kontrollieren Sie immer selbst. Die Kontrolle ist nicht delegierbar.
     

Buchtipps:

Cover Projektmanagement Cover Grundlagen des Projektmanagements Cover Karriere machen ohne Chef zu sein

Tomas Bohinc
Projektmanagement
Soft Skills für Projektleiter
ca. 200 Seiten, 15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3-636-01305-X
ca. EUR D 19,90 / sFR 33,90 /

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Tomas Bohinc
Grundlagen Projektmanagement
Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter
186 Seiten, 15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3869361212
EUR 17,90

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Zum Buch
Tomas Bohinc
Karriere machen ohne Chef zu sein –
Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere
192 Seiten,
15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3-636-01305-X
EUR D 19,90 / sFR 33,90 /
ISBN 10: 3897498073
ISBN 13: 978-3897498075


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Tomas Bohinc
Soft Skills –
der Schlüssel zum Erfolg in der Fachkarriere. Die besten Methoden und Tools für Praktiker. Sofort einsetzbar im Projekt und Arbeitsalltag.
ca. 250 Seiten
Kartoniert
Sprache: Deutsch
EUR D 19,80 /
ISBN: 978-3-8006-3618-1

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Kommunikation im Modell

November 7th, 2010

Eine Darstellung nur der wichtigsten Kommunikationsmodelle könnte ein eigenes Buch füllen. Die Wikipedia zählt 45 verschieden Modelle auf. Die alle versuchen die Frage zu klären: Wie kommunizieren Menschen miteinander und warum klappt dies mal mehr und mal weniger gut. Kommunikationsmodelle erklären, wie die Verständigung von zwei Menschen sattfindet. Was ist jedoch das Fazit all dieser Modelle.
Ich habe hier die wichtigsten Punkte für die Kommunikation im Projekt zusammengestellt:

  • Weder Sie noch die anderen Stakeholder können nicht nicht kommunizieren. Dies besagt das wohl bekannteste Axiom von Paul Wazlawick. Durch die Mitgliedschaft im Projekt sind Sie mit Ihren Stakeholdern immer verbunden. Selbst, wenn Sie sich in das Büro einschließen und keine E-Mail versenden, dann kommunizieren Sie: „Ich möchte nicht gestört werden“ oder mir ist das Projekt egal.
    Fazit: Immer darauf achten, welche Botschaften man übermittelt, selbst, wenn man nichts sagt.
  • Die Kommunikationsbeziehung zu den Stakeholdern wird durch die Rolle des Projektleiters bestimmt. Wir kommunizieren auf der Sachebene, aber genauso auch auf der Beziehungsebene. Ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Ein durchsetzungsstarker und autoritärer Projektleiter kommuniziert anders als ein beziehungsorientierter. Alle Sachinformationen, die Sie vermitteln werden auf dem Hintergrund dieser Beziehung interpretiert; Und sie interpretieren alle Sachinformationen Ihrer Mitarbeiter ebenfalls auf dem Hintergrund ihre Beziehung zu ihnen.
    Fazit: Die Beziehung zum Gesprächspartner bestimmt mit, welche Botschaft vermittelt wird.
  • Sie kommunizieren nur einen kleinen Teil von dem, was Sie denken. Der größte Teil ist als Tiefenstruktur wie bei einem Eisberg unter der Wasseroberfläche. Dies ist die Aussage des Eisbergmodells. Denken Sie daran, dass Sie nur dann verstanden werden, wenn es gelingt die nicht sichtbaren Informationen, für die Stakeholder zugänglich zu machen.“Ich bin nicht verstanden worden heißt“ Ich habe, das was ich denke, nicht verständlich gemacht.
    Fazit: In den meisten Fällen sollte man eher mehr als zu wenig sagen.
  • Kommunikation wird durch Selektion und Störungen bestimmt. Feedback ist das Mittel, mit dem Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter auch das verstanden haben, was sie sagten.
    Fazit: Das Feedback zur Kommuniaktion ist genauso wichtig wie die Kommunikaation selbst.
  • Sie kommunizieren von der ersten bis zur letzten Minute im Projekt. Wann eine Kommunikation beginnt, bestimmen bewusst gesetzte Interpunktionen. Auch dies ist ein Axiom von Paul Watzlawick. Dabei bestimmen formelle und informelle Regeln, wann Sie oder einer Ihrer Mitarbeiter mit einem Kommunikationsstrang beginnen kann.
    Fazit: Anfang und Ende einer Kommunikation werden von den Kommunikationspartner bewusst gesetzt.
  • Sie kommunizieren nicht nur mit der Sprache in Schrift und Wort. Neben diesen digitalen Informationen übermitteln Sie über Mimik, Gestik und Körperhaltung eine Vielzahl weiterer Botschaften. Diese analogen Informationen müssen sich mit den digitalen decken. Ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Alles andere verwirrt ihre Mitarbeiter und führt zu Interpretationen und Spekulationen.
    Fazit: Kommunikation ist ganzheitlich. Der ganze Körper und alle Sinne sind beteiligt.
  • Kommunikation ist immer sysmmetrisch oder komplementär, sagt ein weiteres Axiom von Paul Watzlawick. Als Projektleiter kommunizieren Sie immer komplementär mit Ihren Stakeholdern. In der Beziehung zum Auftraggeber in der untergeordneten Rolle in der Beziehung zu den Projektmitarbeitern in einer führenden Rolle . In Ihrer Rolle als Projektleiter sind sie immer derjenige, der den Kommunikationsprozess und die Kommunikationsbeziehung gestaltet.
    Fazit: Wie ich zum Kommunikationspartner stehe bestimmt, wie ich mit ihm kommuniziere.
  • Die Wirklichkeit, die Sie sehen, besteht nicht unabhängig von der Kommunikation über sie. Sie wird auch durch die Kommunikation mitbestimmt und sozusagen durch Kommunikation erst konstruiert. Eine offene wertschätzende Kommunikation mit dem Mitarbeiter kann eine offene und wertschätzende Beziehung zu ihm zur Folge haben. Paul Watzlawicks Anleitung zum Unglücklich sein beschreibt dies sehr plastisch.
    Fazit: Nicht nur was wir denken bestimmt was wir sagen, wir können auch das denken was wir sagen.
  • Jede Nachricht, die Sie übermitteln, übermittelt gleichzeitig einen Sachinhalt, ein Information über Sie, richtet einen Appell an die Stakeholder und sagt etwas über Ihre Beziehung zum ihnen aus. Das ist die Kernaussage des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun. Das umgekehrte gilt auch für alles was die Stakeholder zum Projektleiter sagen. Welche Botschaft Sie heraushören, hängt davon ab, ob Sie mit dem Sachohr, dem Selbstkundgabeohr, dem Appellohr oder dem Beziehungsohr hinhören.
    Fazit: Die Sachinformation ist nur ein Teil der Botschaft.

Planen Sie Ihren Tag!

Oktober 31st, 2010

Projektleiter erstellen Projektpläne. Aber erstellen Sie auch einen Plan, wie Sie den eigenen Tag gestalten. Unvorhergesehen Tätigkeiten, Störungen und die Beschäftigung mit Nebensächlichen Aufgaben verhindern oft, dass der Tag vorbeigeht, ohne dass man am Ende das Gefühl hat etwas erreicht zu haben.

Dabei ist es doch ganz einfach. Die Prinzipien der Projektplanung müssen nur auf die Tagesplanung übertragen werden. Und schon entsteht ein Tagesplan, der die so knappe Zeit effektiv ausnutzt. Und noch ein Vorteil hat ein solcher Plan. Schon bei der Planung wird klar, ob man alles schafft, was man sich vorgenommen hat.Zeitmanagementspezialisten haben sich mit der Arbeitsplanung beschäftigt. Daraus sind Regeln entstanden, die helfen den Tag effektiv zu planen.

Die wichtigsten dieser Regeln sind:

  • Planen Sie nur 60 % Ihrer täglichen Arbeit. Erfahrungsgemäß müssen 40% für unvorhergesehene Ereignissen, Störungen und persönliche Bedürfnisse reserviert werden.

  • Führen SieTätigkeitslisten in denen die für die betreffende Planungsperiode anstehenden Tätigkeiten aufgelistet werden. 

  • Pflegen Sie Ihre Pläne regelmäßig, systematisch und konsequent.

  • Streichen Sie alle Aufgaben die nicht erledigt wurden und übertragen diese auf die nächste Zeitperiode.

  • Planen Sie nur Aufgaben, die Sie realistisch auch bewältigen können.

  • Planen Sie Ergebnisse und keine Tätigkeiten. Statt “Herrn Meyer anrufen” planen Sie:  “Projektplan mit Herrn Meyer abstimmen”.

  • Formulieren Sie Termine so exakt wie möglich.

  • Legen Sie Prioritäten fest und halten Sie diese dann auch wirklich ein.

  • Legen Sie größere Aufgaben sollten in störungsfreie Zeiten, damit Sie daran ununterbrochen arbeiten können.

  • Plane Sie auch Tätigkeiten wie Wetterbildung und das Lesen von Büchern und Zeitschriften ein.

  • Planen Sie auch Routinetätigkeiten, wie das Lesen von Mails, Durchsehen von Berichten etc.

  • Planen Sie so, dass sich verschiedenartige Tätigkeiten abwechseln.

10 Regeln für erfolgreiches Scheitern als Projektleiter

September 19th, 2010

Projektleiter wollen erfolgreich sein. Und doch… Immer wieder sehe ich Projektleiter die wie von unsichtbarer Hand getrieben an Ihrem persönlichen Scheitern arbeiten.

  • Wenn Sie auch scheitern wollen, dann müssen Sie sich nur an die folgenden Regeln halten:

  • Ignorieren Sie, was Sie und Ihre Mitarbeiter motiviert.

  • Bleiben Sie unsichtbar und zeigen kein eigenständiges Profil

  • Fragen Sie Ihren Auftraggeber nicht, was er von Ihnen erwartet, sondern raten Sie was er haben möchte

  • Betrachten Sie Ihre Teammitglieder und bauen Sie eine große persönliche Nähe zu ihnen auf.

  • Betrachten Sie sich als der erste Diener Ihres Auftraggebers und lesen Sie jeden Wunsch von seinen Augen ab.

  • Nehmen Sie jede Änderungsanforderung an und versprechen Sie, dass diese problemlos gelöst wird.

  • Geben Sie jeden Druck vom Auftraggeber und wichtigen Stakeholder direkt an das Team weiter.

  • Betrachten Sie die Linienorganisation nicht als Naht-Stelle sondern als Schnitt-Stelle.

  • Arbeiten Sie ausschließlich für ihren eigenen Erfolg, und nicht für die Ergebnisse des Projektes.

  • Arbeiten Sie umso härter, je mehr der persönliche Druck auf Sie steigt.

Virtuelle Team eröffnen Horizonte

September 12th, 2010

Noch vor zwanzig Jahren war ein Projekt undenkbar, dessen Projektmitglieder über den Globus verteilt waren. Zu aufwendig, zu teuer und nicht zu managen. Das waren die Argumente gegen solche Projekte. In zwanzig Jahren wird dies vielleicht  in bestimmten Branchen die üblich Form sein Projekte durchzuführen.

Die Einführung elektronischer Medien machte es möglich: Arbeiten in virtuellen Teams.  

Virtuelle Team ist eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel, die ihre Rollen ausfüllen und sich dabei nur kurze Zeit oder überhaupt nicht persönlich kennen. Die Vorteile von virtuellen Teams sind:

  • Teams können auch dann gebildet werden, wenn die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz an geografisch weit auseinander liegenden Orten haben.

  • Projektteams können durch Experten ergänzt werden, selbst wenn dieser seinen Arbeitsplatz nicht an dem gleichen Ort hat.

  • Mitarbeiter, die von zu Hause arbeiten, in ihrer Beweglichkeit behindert sind oder unterschiedliche Arbeitszeiten haben können in ein Team integriert werden.

  • Projekte können auch dann durchgeführt werden, wenn das Budget für Reismittel sehr beschränkt ist.

Die Herausforderung für den Projektleiter eines virtuellen Teams ist, dass er den Überblick darüber behält, was jedes einzelne Teammitglied tut, wo das Team als ganzes steht und dass es durch Kommunikation in Kontakt bleibt.

Seine wichtigsten Fähigkeiten dazu sind:

  • Prozesse im Team wahrzunehmen, auch dann wenn sie sich in elektronischen Kommunikationsformen abspielen.

  • Kommunikationsprozesse im Team zu managen, auch diejenigen, an denen er nicht direkt beteiligt ist

  • Vertrauen auch aufzubauen, auch dann, wenn dies nicht in einem persönlichen Kontakt möglich ist.

  • Arbeit der Teammitglieder auch über räumliche und organisatorische Distanzen zu organisieren und zu vernetzen.

  • Innovativ sein. Immer wieder neue Möglichkeiten suchen um die Kommunikation und Kooperation im Team zu verbessern.

Teammitglieder in einem virtuellen Team arbeiten unter erschwerten Bedingungen. Sie können mit den anderen Teammitgliedern nicht direkt kommunizieren und interagieren. Damit fällt es schwer Kontakt zu anderen Teammitgliedern aufzubauen. Sie fühlen sich oft abgekapselt und isoliert.

Achten Sie als Projektleiter darauf, dass die Mitglieder in einem virtuellen Team die folgenden Kompetenzen mitbringen:

  • Fähigkeit sich mit anderen über technische Systeme zu vernetzen

  • Elektronische Kommunikationsmedien effizient einsetzen können.

  • Hohes eigens Selbst- und Zeitmanagement

  • Fähigkeit zwischenmenschliche Prozesse auch über Prozessgrenzen hinweg wahrnehmen zu können.

Regeln für das Arbeiten in virtuellen Teams

  • Stellen Sie in der Kommunikation sicher, dass die Teammitglieder sich gegenseitig verstehen: Kommunizieren Sie mehrmals das Gleiche, fassen Sie Diskussionen zusammen, Stellen Sie Fragen, um sicher zu gehen, dass Sie verstanden wurden.

  • Schaffen Sie Transparenz im Team. Veröffentlichen Sie Fotos von Teammitgliedern, Nutzen Sie gemeinsame elektronische Kommunikationsplattformen wie Wiki, gemeinsame Datenablagen oder Blogs.

  • Führen Sie auch über das Telefon persönliche Gespräche.

  • Organisieren Sie zumindest am Projektstart ein Präsenzmeeting.

Alles unter Kontrolle?

September 5th, 2010

Kontrollen durchzuführen gehört zu den heikelsten Aufgaben eines Projektleiters. Unter Kontrolle versteht man die Überprüfung von Leistungen unter dem Blickwinkel ihrer gewünschten und unerwünschten Auswirkungen auf das Ziel. Kontrolle ist eine Führungsaufgabe, die Sie als Projektleiter haben. Durch die Kontrolle der Arbeit Ihrer Mitarbeiter sollen Fehler früh erkannt und möglichst vermieden werden. , Als Projektleiter haben Sie nicht nur eine Kontrollaufgabe, sondern sogar die Pflicht zu kontrollieren. Damit erkennen Sie frühzeitig, wenn Mitarbeiter in den falsche Richtung laufen oder Fehler machen. Andererseits können Kontrollen aber Mitarbeiter auch demotivieren. Die große Kunst des Kontrollierens besteht darin, dass Mitarbeiter die Kontrolle als Hilfe und nicht als Gängelung empfinden.Der Kontrollprozess verläuft in vier Phasen:

  • Stellen Sie das Ergebnis fest.

  • Vergleichen Sie das Ergebnisse mit dem vereinbarten Ziel.

  • Analysieren Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Abweichungen-

  • Besprechung Sie mit dem Mitarbeiter die Lösungsmöglichkeiten und Korrekturmaßnahmen.

Das wichtigste Kontrollinstrument im Projektmanagement ist der Statusbericht. Er zeigt, wo die Arbeiten stehen, beschreibt Abweichungen und schlägt Korrekturmaßnahmen vor. So kontrollieren Sie richtig:

  • Kontrollieren Sie nur die Aufgaben, für die ein Projektmitarbeiter auch verantwortlich ist.

  • Kontrollieren Sie nicht, um einen Fehler zu finden. Bleiben Sei objektiv!

  • Bezeichnen Sie Geschmacksfragen nicht als Fehler. Wenn eine Lösung eines Mitarbeiter die Anforderungen erfüllt, ist diese auch dann richtig, wenn sie selbst eine andere lieber hätten.

  • Finden Sie nicht nur heraus, was korrigiert werden muss, sondern auch das was richtig ist.

  • Halten Sie die die Balance zwischen Kontrollaufwand und dem Ertrag, den Sie daraus ziehen.

  • Wenn ein Mitarbeiter die Aufgabe alleine erledigt, darf er nur von Ihnen allein kontrolliert werden.

  • Kontrollieren Sie nicht den Schreibtisch und die Telefongespräche Ihres Mitarbeiters.

  • Überfallen Sie Mitarbeiter nicht unangemeldet mit einer Kontrolle. Der Mitarbeiter muss immer die Chance haben sich auf die Kontrolle vorzubereiten.

  • Legen Sie Kontrollmaßnahmen und Kontrollzeitpunkte gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest.

  • Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance sich selbst zu kontrollieren. Statusberichte sind ein gutes Mittel dazu.

  • Vermeiden Sie zu kontrollieren, wie ein Mitarbeiter arbeitet. Solche Ablaufkontrollen empfinden Mitarbeiter als unangenehm und Gängelung.

  • Kontrolle und Vertrauen gehören zusammen. Kontrollieren Sie nur dann, wenn Fehler entstehen könnten. In allen anderen Fällen vertrauen Sie ihrem Projektmitarbeiter.

Grundlagen des Projektmanagement – Mein neues Buch ist auf dem Markt

August 27th, 2010

Der GABAL Verlag gab mit im letzten Jahr die Möglichkeit nach meinem Buch zu den weichen Faktoren im Projektmanagement – den Soft Skills – auch ein Buch zu den harten Faktoren – den Methoden und Techniken des Projektmanagements – zu schreiben.

Dieses Buch war für mich persönlich eine Herausforderung. Denn dieFrage war: Lässt sich das komplexe und vielschichtige Wissen des Projektmanagements, wie es zum Beispiel im PM BOK® des PMI Instituts beschrieben ist, in 180 Seiten leicht verständlich zusammenfassen. Ob dies gelungen ist, werden jetzt die Leser des Buches beantworten. Einige haben dies schon getan. In der Endphase der Manuskripterstellung habe ich über 20 Probeleser, wie ich Sie nenne, gewonnen. Diese haben das Manuskript gelesen und mir viele Hinweise gegeben, wie das Buch verbessert werden kann.

Das Schreiben eine Buches ist auch immer ein Projekt. Jedoch ein Projekt der besonderen Art. Den Projektleiter, Auftraggeber und Projektmitglied fallen in vielen Phasen in einer Person zusammen.

Projekt initialisieren – Die Projektidee entsteht und der Auftrag wird geklärt: In dieser Phase gibt sich der Autor selbst den Auftrag ein Buch zu schreiben. Er definiert Ziel und Inhalt. Ergebnis ist ein Exposé. Und dies ist sozusagen ein Angebot für den Kunden: Den Verlag.

Projekt planen – Der Auftrag ist erteilt und der Projektplan erstellt: Der Autor als Auftraggeber wird hier zum Projektleiter. Er zerlegt das Thema in viele Kapitel, jedes für sich ein Arbeitspaket und plant wann er die einzelnen Kapitel schreiben will.

Projekt ausführen und steuern – Das Buch wird geschrieben, überwacht, dass alles im Plan läuft und die Erstellung des Manuskriptes gesteuert. Schreiben – Eine kreative Phase? Ja, aber nur zum Teil. Denn Schreiben ist ein konsequente und oft auch harte Arbeit. Damit ein Buch zum Abgabetermin fertig wird vergleicht man immer den geplanten Fortschritt mit den tatsächlich produzierten Seiten. Richtig beruhigt ist man erst dann, wenn das Manuskript in der ersten Fassung fertig ist.

Projekt abschließen – Das Manuskript abgeben und alle guten Ideen aufschreiben, die man für ein nächstes Buch nutzen kann. Nur ein gutes Manuskript hat Aussicht auf Erfolg. Diese Wahrheit kannte ich. Aber wie weiß ein Autor, ob sein Manuskript gut ist. So holte ich mir ein Feedback von potentiellen Lesern und Fachleuten und arbeitete fleißig nach. Und dann endlich konnte ich die Mail an den Verlag schreiben. „Ich übergebe Ihnen hiermit das Manuskript.“

So wie im echten Projektmanagement legt beginnt dann das Ordnen des übriggeblieben Materials, das Sammeln der Ideen für weitere Veröffentlichungen und das Persönliche Review: Was ist beim Schreiben diese Buches gut gelungen? Was ging es gerade noch einmal gut? Und was sollte ich beim nächsten Mal genauso und was auf keinen Fall genauso machen.

Rückblickend war es gut, dass ich mich bei meinem „Buchprojekt“ an die Prinzipien gehalten haben, die ich im Buch meinen Lesern empfehle.

Mehr über das, was im Buch selbst steht erfahren Sie in der Intranetseite zu Buch:

www.grundlagen-projektmanagement.bohinc.de

Buchtipps:

Cover Projektmanagement Cover Grundlagen des Projektmanagements Cover Karriere machen ohne Chef zu sein

Tomas Bohinc
Projektmanagement
Soft Skills für Projektleiter
ca. 200 Seiten, 15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3-636-01305-X
ca. EUR D 19,90 / sFR 33,90 /

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Tomas Bohinc
Grundlagen Projektmanagement
Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter
186 Seiten, 15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3869361212
EUR 17,90

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Zum Buch
Tomas Bohinc
Karriere machen ohne Chef zu sein –
Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere
192 Seiten,
15 X 21,5
Hardcover mattkaschiert
ISBN 3-636-01305-X
EUR D 19,90 / sFR 33,90 /
ISBN 10: 3897498073
ISBN 13: 978-3897498075


Im Buch blättern

Zum Buch
Tomas Bohinc
Soft Skills –
der Schlüssel zum Erfolg in der Fachkarriere. Die besten Methoden und Tools für Praktiker. Sofort einsetzbar im Projekt und Arbeitsalltag.
ca. 250 Seiten
Kartoniert
Sprache: Deutsch
EUR D 19,80 /
ISBN: 978-3-8006-3618-1

Zum Buch

Integration als Führungsprinzip

März 21st, 2010

„Das sind die besten Führer, von denen – wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben – alle Menschen sagen: Wir haben es selbst getan.“ Dieser Satz von Laotse beschreibt eine gute Führungskraft. Dies möchte jeder sein, doch wie erreicht man dies in einem Projekt. Eine Fähigkeit hierzu ist es, die verschiedenen Aufgaben, Menschen und Interessen in einem Projekt zu integrieren.

Der Projektleiter als Integrator verknüpft inhaltlich überzeugend und der Situation angemessen die Projektaufgabe mit dem Projektteam. Er strukturiert das Projekt und das Projekt so, dass ein Höchstmaß an Kooperation möglich ist, indem er die Teammitglieder an Entscheidungen partizipiert und in die Gestaltung des Projektes einbezieht. Dies beginnt bei der Festlegung des Inhalts und Umfangs des Projektes, geht über die Entwicklung des Projektplanes und reicht bis hin zur Entwicklung einer Projektkultur. Er ist selbst offen für Neues und regt die Projektmitglieder an, Ideen zu entwickeln und einzubringen.

Ein integrativer Führungsstil zeigt sich an den folgenden Merkmalen:

  • Der Projektleiter fällt Entscheidungen, indem er das Projektteam und andere Stakeholder einbezieht.
  • Er gibt den Projektmitglieder situationsbezogen ein Mitspracherecht.
  • Die Projektaufgabe und das soziale Systems des Projektes, vor allem das Projektteam, werden durch ihn integriert.
  • Er kann die Projektmitglieder für die Ziele des Projektes begeistern.
  • Der integrative Projektleiter fördert den wechselseitigen Gedankenaustausch
  • Er ist lernfähig, kreativ und kritikfähig.
  • Der integrative Projektleiter kooperiert und regt sein Team zur Kooperation an.

Sein Einfluss beruht auf seine Kompetenz, seinem Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit situationsgerecht zu handeln.