27.8.2010 von Tomas Bohinc.

Der GABAL Verlag gab mit im letzten Jahr die Möglichkeit nach meinem Buch zu den weichen Faktoren im Projektmanagement – den Soft Skills – auch ein Buch zu den harten Faktoren – den Methoden und Techniken des Projektmanagements - zu schreiben.

Dieses Buch war für mich persönlich eine Herausforderung. Denn dieFrage war: Lässt sich das komplexe und vielschichtige Wissen des Projektmanagements, wie es zum Beispiel im PM BOK® des PMI Instituts beschrieben ist, in 180 Seiten leicht verständlich zusammenfassen. Ob dies gelungen ist, werden jetzt die Leser des Buches beantworten. Einige haben dies schon getan. In der Endphase der Manuskripterstellung habe ich über 20 Probeleser, wie ich Sie nenne, gewonnen. Diese haben das Manuskript gelesen und mir viele Hinweise gegeben, wie das Buch verbessert werden kann.

Das Schreiben eine Buches ist auch immer ein Projekt. Jedoch ein Projekt der besonderen Art. Den Projektleiter, Auftraggeber und Projektmitglied fallen in vielen Phasen in einer Person zusammen.

Projekt initialisieren – Die Projektidee entsteht und der Auftrag wird geklärt: In dieser Phase gibt sich der Autor selbst den Auftrag ein Buch zu schreiben. Er definiert Ziel und Inhalt. Ergebnis ist ein Exposé. Und dies ist sozusagen ein Angebot für den Kunden: Den Verlag.

Projekt planen – Der Auftrag ist erteilt und der Projektplan erstellt: Der Autor als Auftraggeber wird hier zum Projektleiter. Er zerlegt das Thema in viele Kapitel, jedes für sich ein Arbeitspaket und plant wann er die einzelnen Kapitel schreiben will.

Projekt ausführen und steuern – Das Buch wird geschrieben, überwacht, dass alles im Plan läuft und die Erstellung des Manuskriptes gesteuert. Schreiben – Eine kreative Phase? Ja, aber nur zum Teil. Denn Schreiben ist ein konsequente und oft auch harte Arbeit. Damit ein Buch zum Abgabetermin fertig wird vergleicht man immer den geplanten Fortschritt mit den tatsächlich produzierten Seiten. Richtig beruhigt ist man erst dann, wenn das Manuskript in der ersten Fassung fertig ist.

Projekt abschließen – Das Manuskript abgeben und alle guten Ideen aufschreiben, die man für ein nächstes Buch nutzen kann. Nur ein gutes Manuskript hat Aussicht auf Erfolg. Diese Wahrheit kannte ich. Aber wie weiß ein Autor, ob sein Manuskript gut ist. So holte ich mir ein Feedback von potentiellen Lesern und Fachleuten und arbeitete fleißig nach. Und dann endlich konnte ich die Mail an den Verlag schreiben. „Ich übergebe Ihnen hiermit das Manuskript.“

So wie im echten Projektmanagement legt beginnt dann das Ordnen des übriggeblieben Materials, das Sammeln der Ideen für weitere Veröffentlichungen und das Persönliche Review: Was ist beim Schreiben diese Buches gut gelungen? Was ging es gerade noch einmal gut? Und was sollte ich beim nächsten Mal genauso und was auf keinen Fall genauso machen.

Rückblickend war es gut, dass ich mich bei meinem „Buchprojekt“ an die Prinzipien gehalten haben, die ich im Buch meinen Lesern empfehle.

Mehr über das, was im Buch selbst steht erfahren Sie in der Intranetseite zu Buch:

www.grundlagen-projektmanagement.bohinc.de

Buchtipps:

Tomas Bohinc Projektmanagement Soft Skills für Projektleiter ca. 200 Seiten, 15 X 21,5 Hardcover mattkaschiert ISBN 3-636-01305-X ca. EUR D 19,90 / sFR 33,90 / Im Buch blättern Zum Buch	Tomas Bohinc Grundlagen Projektmanagement Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter 186 Seiten, 15 X 21,5 Hardcover mattkaschiert ISBN 3869361212 EUR 17,90 Im Buch blättern Zum Buch	Tomas Bohinc Karriere machen ohne Chef zu sein - Praxisratgeber für eine erfolgreiche Fachkarriere 192 Seiten, 15 X 21,5 Hardcover mattkaschiert ISBN 3-636-01305-X EUR D 19,90 / sFR 33,90 / ISBN 10: 3897498073 ISBN 13: 978-3897498075 Im Buch blättern Zum Buch	Tomas Bohinc Soft Skills - der Schlüssel zum Erfolg in der Fachkarriere. Die besten Methoden und Tools für Praktiker. Sofort einsetzbar im Projekt und Arbeitsalltag. ca. 250 Seiten Kartoniert Sprache: Deutsch EUR D 19,80 / ISBN: 978-3-8006-3618-1 Zum Buch

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21.3.2010 von Tomas Bohinc.

„Das sind die besten Führer, von denen - wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben - alle Menschen sagen: Wir haben es selbst getan.“ Dieser Satz von Laotse beschreibt eine gute Führungskraft. Dies möchte jeder sein, doch wie erreicht man dies in einem Projekt. Eine Fähigkeit hierzu ist es, die verschiedenen Aufgaben, Menschen und Interessen in einem Projekt zu integrieren.

Der Projektleiter als Integrator verknüpft inhaltlich überzeugend und der Situation angemessen die Projektaufgabe mit dem Projektteam. Er strukturiert das Projekt und das Projekt so, dass ein Höchstmaß an Kooperation möglich ist, indem er die Teammitglieder an Entscheidungen partizipiert und in die Gestaltung des Projektes einbezieht. Dies beginnt bei der Festlegung des Inhalts und Umfangs des Projektes, geht über die Entwicklung des Projektplanes und reicht bis hin zur Entwicklung einer Projektkultur. Er ist selbst offen für Neues und regt die Projektmitglieder an, Ideen zu entwickeln und einzubringen.

Ein integrativer Führungsstil zeigt sich an den folgenden Merkmalen:

• Der Projektleiter fällt Entscheidungen, indem er das Projektteam und andere Stakeholder einbezieht.
• Er gibt den Projektmitglieder situationsbezogen ein Mitspracherecht.
• Die Projektaufgabe und das soziale Systems des Projektes, vor allem das Projektteam, werden durch ihn integriert.
• Er kann die Projektmitglieder für die Ziele des Projektes begeistern.
• Der integrative Projektleiter fördert den wechselseitigen Gedankenaustausch
• Er ist lernfähig, kreativ und kritikfähig.
• Der integrative Projektleiter kooperiert und regt sein Team zur Kooperation an.

Sein Einfluss beruht auf seine Kompetenz, seinem Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit situationsgerecht zu handeln.

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21.6.2009 von Tomas Bohinc.

Das Projektmanagement nicht nur darin besteht die harten Fakten im Projekt zu managen wissen viele. Jedoch beschränkte sich der Standard des PMI Institutes (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition) hauptsächlich auf diese Fakten. Mit der 4th Edition, die seit auf Ende letzte Jahres dem Markt ist und ab Juli auch für die Zertifizierungen zu Grunde gelegt wird, hat sich dies etwas geändert. Zumindest im Anhang auf fünf Seiten 8 sogenannte Interpersonal Skills beschrieben.

Und dies sind die Folgenden:

Leadership (Führen): Führen heißt: Die Fähigkeit Dinge durch andere tun zu lassen. D.h. Gruppen oder Menschen zu einem gemeinsam Ziel zu führen und sie dazu zu bringen, als Team zu arbeiten. In der Anfangsphase des Projektes bedeutet dies, die Vision des Projektes zu vermitteln, Mitarbeiter zu motivieren eine hohe Leistung zu erbringen. Während des Projektverlaufes bedeutet führen, die Vision zu stärken, das Team zu entwickeln, Mitarbeiter zu unterstützen und die Leistung des Teams zu kontrollieren.

Team building (Teams entwickeln): Teamentwicklung ist ein Prozess, der einer Gruppe von Individuen hilft, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und mit den anderen Teammitglieder, den Stakeholdern und Projektexternen zusammen zu arbeiten. Das Ergebnis der Teamentwicklung ist Teamarbeit im Projekt.

Motivation (Motivieren):Motivation im Projekt beruht darauf, dass das Projektergebnis erreicht wird und dabei sich die Projektmitglieder mit Ihren Interessen und Wünschen optimal einbringen können. Zur Motivation gehört die Zufriedenheit mit der Arbeit, Leistungsorientierung, Wachstum, finanzieller Ausgleich und Anerkennung im Projekt und Unternehmen.

Communication (Kommunizieren): Kommunikation ist einer der Gründe, warum Projekte erfolgreich sind oder scheitern. Gute Kommunikation im Projektteam, den Teammitgliedern und dem Projektleiter und dem Stakeholdern ist für den Projekterfolg entscheidend. Sie die Grundlage für Teamarbeit, hohe Leistung, gute Beziehungen und Vertrauen.

Influencing (Einfluss nehmen): Einflussnahme ist eine Strategie, um Andere für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen. Einfluss wird genommen durch vorbildliches Führen, Transparenz bei Entscheidungen, flexibler persönlicher Stil und langfristige Kooperationen.

Decision making (Entscheiden): In der Projektarbeit gibt es vier unterschiedliche Formen der Entscheidungsfindung: Anordnen, Sich beraten lassen, Konsens herstellen und Fall-zu-Fall-Entscheidungen.

Political and cultural awareness (Politische und kulturell sensible sein): Projektleiter sind erfolgreich, wenn sie die Machtgefüge im Projekt und der Organisation nutzen können. Aber auch das Gegenteil ist der Fall: Ignoranz gegenüber politischen Strömungen und der unangemessen Einsatz von Macht können zum Misserfolg führen. Projekte sind auch mehr und mehr in interkulturellen Umgebungen tätig. Wenn die kulturellen Unterschiede verstanden werden, dann kann das Projektteam eine Grundlage für gegenseitiges Verständnis und Vertrauen schaffen.

Negotiation (Verhandeln): Verhandlungen sind Meetings mit Partnern, die gleiche und unterschiedliche Interessen haben. Die Parteien wollen darüber einen Kompromiss erzielen und das Ergebnis in eine Vereinbarung festhalten.

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20.6.2009 von Tomas Bohinc.

Ein Projektleiter ist eine Führungskraft. Und dies bedeutet: Auch eine Projektleiter braucht Managementwissen, um seine Projekte erfolgreich durchzuführen.

So verlangt auch das Project Management Institute für die Zertifizierung zum Projektleiter Grundkenntnisse der wichtigsten Managementtheorien. Für einen Projektleiter, der sich zum Project Management Professional zertifizieren lassen will sollten Begriffe Hawthorn Effect, Expectancy Theorie oder die Force field analysis keine Fremdwörter sein.

Ich habe hier die Theorien zusammengetragen, die Sie als Projekteleiter kennen sollten:

Frederick Winslow Taylor: Taylor rationalisierte bei Ford die Arbeit durch betriebliche Arbeitsteilung. Sein Führungsstil beruhte auf Anleitung und Kontrolle.

Elton Mayo: Von ihm stammt der Hawthorn Effect. Mayo hat herausgefunden, dass nicht veränderte Arbeitsbedungen eine Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern bewirken, sondern die Aufmerksamkeit die Führungskräfte und das Unternehmen ihnen widmen.

Rensis Likert: Er hat das sogenannte System 4 entwickelt. Bei diesem System werden die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter mit den organisatorischen Zielen in Einklang gebracht.

Abraham A. Maslow: Sein Beitrag zur Motivationsforschung ist die Bedürfnispyramide. Er geht davon aus, dass die Bedürfnisse des Menschen wie in einer Pyramide aufgebaut sind. Die Pyramide beginnt mit den physischen Grundbedürfnissen. Erst wenn diese befriedigt sind, kann die Erfüllung des Bedürfnisses nach Sicherheit zur Motivation beitragen. Und so geht es die Pyramide nach oben. Nach dem Sicherheitsbedürfnis kommen soziale Bedürfnisse und danach das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Diese Bedürfnisse werden als Defizit Motive bezeichnet. Erst wenn diese befriedigt kommt die Motivation zum Wachstum und zur Weiterentwicklung zum tragen.

Frederick Herzberg: Er entwickelte die Bedürfnispyramide weiter und unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren. Hygienefaktoren werden von Mitarbeitern normalerweise nicht wahrgenommen. Erst dann wenn sie fehlen, wirken sie sich negativ auf die Motivation aus. Zu den Hygienefaktoren gehören: Unternehmenskultur, Arbeitsbedingungen und Gehalt. Zu den Motivationsfaktoren gehören: Weiterentwicklung, Interesse an der Arbeit und Wachstum und Weiterentwicklung zu anspruchsvolleren Tätigkeiten.

Expactancy Theorie: Sie besagt, dass die Erwartungen der Führungskraft das Verhalten des Mitarbeiters bestimmt. Ein Mitarbeiter, von dem viel erwartet wird, leistet auch viel. Das Umgekehrte ist allerdings auch wahr: Ein Mitarbeiter, von dem nicht viel erwartet wird, wird danach auch nicht viel leisten.

Douglas McGregor: Von ihm stammt die Theory der X- und Y- Typen. Führungskräfte vom Typ X gehen davon aus, dass der durchschnittliche Mitarbeiter seine Arbeit nicht mag. Dagegen finden Führungskräfte vom Typ Y, dass der durchschnittliche Mitarbeiter seine Arbeit zufriedenstellend findet.

Kurt Levin: Von Kurt Levin stammt die Kraftfeldanalyse. Es ist eine Methode, mit der eine Gruppe vom kreativen Denken zum kreativen Handeln gelangen kann. Die Methode besteht darin, die Kräfte zu ermitteln, welche die Lösung eines Problems begünstigen oder verhindern.

Larry E. Greiner: Er beschreibt die Entwicklung von Organisationen al seine Entwicklung über fünf Stufen. Jede Stufe endet mit eine Krise die zu einer revolutionären Veränderung führt. Jeder der Phasen ist durch einen dominierenden Managementstil gekennzeichnet. Die Krise entsteht, dass es eine Managementproblem entsteht, dass erste gelöst werden muss, bevor sich die Organisation weiterentwickeln kann. Die wichtigsten Phasen in der Entwicklung sind: Kreativität, Führung, Delegation, Koordination und Kollebaration. Die zugehörigen Lösungen sind: Leadership, Autonomy, Kontrollle Red Tape. Lernkurve: Diese Theorie besagt, dass je öfter eine Theorie durchgeführt wird, umso effizienter wird sie ausgeführt, desto höher ist die Qualität und umso weniger herausfordernd wird sie von den Mitarbeitern empfunden.

Bruce Wayne Tuckman: Von ihm stammen die Entwicklungsphasen für ein Team. Jedes Team durchläuft nach seiner Theorie die folgenden Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjouning. Diese Phasen wiederholen sich in einem Team immer wieder, wenn ein neues Teammitglied hinzukommt oder sich die Ziele und Rahmenbedingungen entscheidend ändern.

Management by…: Unter diesem Begriff werden Methoden der Mitarbeiterführung zusammengefasst. Wichtig im Projektmanagement sind: Managment byException (Delegation von Einzelanscheidungen an die Mitarbeiter im Projekt), Management by Motivation (Führen durch Anreize) und Management by objectives (herausfordernde, erreichbare und messbare Ziele setzen).

Externe Mitarbeiterberatung: Die Externe Mitarbeiterberatung ist unter dem Begriff Employee Assistance Program (EAP) in den USA bekannt geworden. Es ist ein Beratungsangebot, bei dem Mitarbeiter sich bei Problemen an einen Experten wenden können. Ziel ist, den Mitarbeitern bei Problemen zu helfen und damit die Motivation, Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten.

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18.5.2009 von Tomas Bohinc.

Entscheidungen zu treffen gehört zum Tagesgeschäft eines Projektleiters. Entscheidungsfreudigkeit ist deshalb auch eines der Merkmale, die einen erfolgreichen Projektleiter auszeichnen. Aber auch noch aus einer anderen Sicht sind Entscheidungen für einen Projektleiter wichtig. Er braucht auch Entscheidungen von Anderen. Zum Beispiel vom Auftraggeber oder vom Lenkungsausschuss. Oft muss er lange auf solche Entscheidungen warten. Manchmal zu lange.

Warum zögern Menschen Entscheidungen zu treffen?

Viel hängt dies mit der Unsicherheit zusammen, die mit einer Entscheidung verbunden ist. Man ist nie ganz sicher ob die Entscheidung richtig war. Und häufig hängt ja auch viel von einer Entscheidung ab. Aber nicht zu entscheiden ist oft auch eine Entscheidung. Nämlich dann, wenn die Entscheidung solang hinausgezögert wird, bis die eine oder andere Alternative obsolet wird. Entscheidungen hinauszuzögern, ist eine schlechte Entscheidung. Wenn die Zeit drängt, werden Entscheidungen in letzter Minute getroffen; Und in nicht zu wenigen Fällen die falschen.

Norman R.F. Maier hat eine Formel für gute Entscheidungen aufgestellt. Sie lautet:

Entscheidungseffektivität = Entscheidungsqualität X Akzeptanz der Entscheidung.

Die Entscheidungsqualität hängt von den Informationen ab, auf die die Entscheidung beruht. Die Akzeptanz der Entscheidung steht dafür, dass eine getroffen Entscheidung auch umgesetzt wird. Die Formel besagt: Die Effektivität einer Entscheidung ist umso höher, je besser die Entscheidungsgrundlage ist und je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass sie auch umgesetzt wird. Das Gegenteil ist aber auch wahr: Entscheidungen sind wirkungslos, wenn sie weder auf Zahlen, Daten und Fakten beruhen oder die Aussicht auf eine Akzeptanz gegen Null geht.

Die folgende Grafik verdeutlicht die beiden Dimensionen: Qualität und Akzeptanz.

Daraus ergeben sich vier typische Entscheidungssituationen:

1. Routineentscheidungen: Im Projektgeschäft sind dies Entscheidungen darüber, in welchem Meetingraum man sich trifft oder welches Büromaterial angeschafft werden soll. Für die Betroffen ist die Auswirkung gering und die Entscheidung kann meist schon aufgrund weniger Fakten getroffen werden.

2. Expertenentscheidungen: Sie werden hauptsächlich von den Fakten bestimmt. Hierzu gehören Entscheidungen über die effektivere Gestaltung von Terminplänen oder eine Kostenoptimierung.

3. Akzeptierbare Entscheidungen: Immer dann, wenn die Betroffenen etwas tun müssen, dann ist deren Akzeptanz von ausschlaggebender Bedeutung. Bei einer akzeptierbaren Entscheidung, ist die Faktenlage meist klar. Die Entscheidung wird dadurch bestimmt, welche Alternative die größere Akzeptanz bei den Betroffenen findet. Hierzu gehören Entscheidungen über die Zeitpunkt eines Projektmeetings oder die Verwendung von Methoden und Tools.

4. Schwierige Entscheidungen: Schwierige Entscheidungen sind schwierig, weil die Faktenlage unübersichtlich, aber gleichzeitig auch eine hohe Akzeptanz bei den Betroffenen notwendig ist. Dies ist der Fall, wenn das Projekt aus dem Ruder gerät und nach einer Lösung für die Fortführung gesucht wird. Aber auch schon dann, wenn es um die Verteilung von Arbeitspaketen im Projekt geht. Bei solchen Entscheidungen sollten die Betroffenen in die Entscheidungsfindungen einbezogen werden. Sie haben meist oft mehr Informationen als der Projektleiter, oft gute Ideen und sind so selbst Träger der Entscheidung.

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10.5.2009 von Tomas Bohinc.

Der Boom der Telefonkonferenzen ist unaufhaltbar. Und dies hat zwei Gründe: Erstens können damit die Kosten für Präsenzmeetings gesenkt werden und zweitens ist in lokal verteilten Organisationen die Telefonkonferenz die einzige Möglichkeit Themen zu besprechen.

Gerade bei Projekten, bei denen die Teilnehmer an unterschiedlichen Orten arbeiten, sind Telefonkonferenzen die einzige Möglichkeit Themen gemeinsam zu besprechen. Telefonkonferenzen werden im Projektmanagement für Statusmeetings, Problemklärungen und auch zur Vorstellung von Arbeitsergebnissen eingesetzt. Schon bei der Planung und Vorbereitung müssen die Besonderheiten dieser Meetings berücksichtigt werden.

Jedoch eine Telefonkonferenz ist kein Präsenzmeeting. Die Mimik und Gestik der Teilnehmer bleibt verborgen und das Telefon wirkt wie ein Filter. Trotz modernster Technik beschränkt das Telefon die Bandbreite der übertragenen Sprache. Bei Handys ist die Einschränkung noch größer als bei einem Festnetzanschluss. Hinzukommen Störgeräusche der Umgebung: Teilnehmer telefonieren aus einem Büro, in dem sie nicht alleine sind, aus dem Auto oder vom Flughafen. All diese Faktoren erschweren die Verständigung.
Der Moderator und die Teilnehmer müssen diese Nachteile durch die Form der Moderation und die Art und Weise wie die Beiträge ein-gebracht werden ausgleichen.
Ob eine Telefonkonferenz erfolgreich ist oder nicht entscheidet sich schon bei der Planung. Hier sind die folgenden Fragen von Bedeutung: Welches Konferenztool soll benutzt werden?  Sollen die PC‘s der Teilnehmer vernetzt werden? Wie werden Unterlagen verteilt und in der Konferenz genutzt?

Wie jedes Meeting muss auch eine Telefonkonferenz vorbereitet werden. Dabei müssen auch an die folgenden Punkte gedacht wer-den: Vorstellung der Teilnehmer, Regeln für die Konferenz, Kommentierung von Unterlagen, Dokumentation der Beiträge.
Bei der Durchführung müssen Moderator und Teilnehmer daran denken, dass sich die Teilnehmer nicht sehen. Wortmeldungen müssen angekündigt und erteilt werden, die Stimme muss deutlich sein, Wiederholungen müssen eingeplant werden, weil die Visualisierung fehlt und insbesondere bei langen Telefonkonferenzen sollten Pausen dazugehören. Denn Telefonkonferenzen erfordern eine hohe Konzentration.

Viele Teilnehmer nutzen die Tatsache, dass sie nicht gesehen werden können dazu, andere Tätigkeiten nebenher zu erledigen. Solche Unsitten bleiben aber nicht ohne Wirkung auf den Erfolg der Telefonkonferenz. Eine Professionelle Moderation muss solche und andere Störungen erkennen und darauf reagieren.

Mein neuer Artikel im Projektmagazin zeigt, wie Telefonkonferenzen im Projektmanagement eingesetzt werden und welche Möglichkeiten dazu genutzt werden können. Er gibt konkrete Tipps für die Planung, Vorbereitung und Durchführung und zeigt wie der Moderator auf Störungen reagieren kann. Der Artikel zeigt die Besonderheiten der typischen Projekttelefonkonferenzen und gibt für deren Planung, Vorbereitung und Durchführung Tipps.

Hier geht es zum Artikel

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15.3.2009 von Tomas Bohinc.

Theorien über Gruppendynamik und Teamentwicklung gibt es viele. Die von Margerison und McCann finde ich deshalb erwähnenswert, weil sie einen großen praktischen Bezug hat und eine Methode anbietet, die Teams schnell zum arbeiten bringt.

Charles Margerison und Dick McCann führten in den 80iger Jahren umfangreiche empirische Untersuchungen durch. Ihr Ziel: Sie wollten wissen, was sind die Erfolgs- und Mißerfolgskriterien von Teams. Sie erforschten zwei Bereiche: Erstens die welche Funktionen in einem Team von den Teammitgliedern wahrgenommen werden und zweitens, welche Arbeitspräferenzen die Teammitglieder haben.

Aus ihren Forschungen entwickelten Sie eine Landkarte von 8 Teamfunktionen, von denen alle Befragten in Unternehmen und Teams sagten, dass sie wesentlich zu einer effektiven Teamleistung beitragen. Diese Teamfunktionen sind sozusagen ein Steuerrad. Behält der Teamleiter alle 8 Funktionen im Blick und sorgt dafür, dass sie im Team wahrgenommen werden, dann ist die Grundlage für eine erfolgreiche Teamarbeit geschaffen.

Margerison und McCann entwickelten noch eine zweite Landkarte, die der Arbeitspräferenzen der Teammitglieder. Sie entwickelten einen Fragebogen, mit dem die Arbeitspräferenzen der Teammitglieder ermittelt werden konnten. Der Team Management Profil Fragebogen (TMPF). Die Auswertung des Fragebogens gibt den Teamleitern und Teammitgliedern eine Rückmeldung darüber, wo ihre Stärken in den Arbeitsfunktionen des Teams liegen. Das Teammanagement Systems von Magerison und McCann haben Marc Tscheuschner, Hartmut Wagner in dem Buch TMS Der Weg zum Hochleistungsteam beschrieben.

Hier können Sie sich meine Rezension des Buches herunterladen Rezension TMS Der Weg zum Höchstleistungsteam

Hier geht es zur Internetseite von TMS.

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14.2.2009 von Tomas Bohinc.

Projektleiter werden nur allzuschnell zu den Verwaltern ihres Projektes. Mit Akribie und Fleiß erstellen sie Projektpläne, schätzen Kosten, listen Risiken auf und zeigen mit den Statusberichten auf, was mit dem Projekt schiefläuft. Diese Projektleiter beaufsichtigen mehr ihr Projektteam, statt dass sie es führen. Es sind perfekt geplante und überwachte Projekte. Doch der Erfolg stellt sich nicht ein. Schnell bekommt der Projektleiter den Ruf sich nicht durchzusetzen, nicht zu führen und nicht in der Lage zu sein über den Tellerrand hinauszublicken.

Projektleiter dürfen ihr Projekt nicht verwalten, sondern sie müssen es führen. Und hier brauchen sie die gleichen Führungsqualitäten, wie ihre Kollegen in der Linie: Generalistenorientierung, bereichsübergreifendes und unternehmerisches Denken, Durchsetzungsvermögen und Ausstrahlung.

Generalistenorientierung: Das ist die Fähigkeit über die spezifischen fachlichen Details das große Ganze zu überblichen.

Bereichsübergreifendes Denken: Schotten Sie sich nicht gegenüber den Bereichen im Unternehmen ab; Vor allem dann nicht, wenn das Projekt die Interessen der Bereiche berührt und von diesen auch die Projektmitglieder gestellt werden. Vermeiden sie eine „Bunkermentalität“ und alles was als Feindseligkeit gegenüber den Führungskräften in den Bereichen aussehen könnte.

Unternehmerisches Denken: Hier müssen Sie beweisen, dass Sie das Projekt in den unternehmerischen Zusammenhang einordnen können und es wie ein kleines Unternehmen im Unternehmen führen. Denken sie in wirtschaftlichen, kostenorientierten und strategischen Dimensionen.

Durchsetzungsvermögen: Zeigen Sie, dass Sie die Ziele des Projekte alleine erreichen können ohne ständig die Mächtigen zur Hilfe zu rufen. Durchsetzungsvermögen zeigen Sie, indem Sie die Interessen des Projektes gegenüber dem Team, den Lieferanten und anderen Projektbeteiligten vertreten.

Leadership: Der Leader im Projekt zu sein bedeutet, dass sie Mitarbeiter motivieren und an das Projekt binden können. Motivierte Mitarbeiter sind die besten “Werbeträger“ für Ihre Führungsqualitäten.

Ausstrahlung: Seit Obarack Obama wissen wir, wie wirkungsvolle die Ausstrahlung eines Menschen ist und welche Erfolge man damit erzielen kann. Sie müssen als Projektleiter nicht das Charisma eins Barack Obama haben, aber andererseits dürfen Sie auch keine graue Maus sein, die sich nicht von anderen Mitarbeitern unterscheidet. Beeindrucken Sie mit Ihren Präsentation und treten Sie in Meetings selbstbewusst auf. Und vor allem: Orientieren Sie sich in Outfit an den Linienführungskräften. So zeigen sie, dass Sie zum Leiterkreis des Unternehmens passen.

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7.2.2009 von Tomas Bohinc.

„In diesem Projekt sind Profis am Werk. Was der Projektleiter und sein Team machen, wird gut.“ Mit einem solchen Image sind Sie als Projektleiter erfolgreich. Aber dieser Erfolg kommt nicht von alleine. Sie müssen sich ihn durch gute Arbeit verdienen. Aber auch die beste Arbeit hilft nicht, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Sorgen Sie deshalb dafür, dass ihr Projekt von Anfang an erfolgreich sein kann.
Dabei sollten Sie die folgenden Punkte im Blick haben:

• Im Projekt müssen Sie alles Fach- und Methodenwissen zur Verfügung haben. Der Projektleiter muss nicht alles wissen, aber in seinem Team muss die Kompetenz versammelt sein, die für die Bewältigung der Projektaufgabe notwendig ist.
• Das Projekt muss die Ressourcen haben, die es braucht. Dies fängt bei den Menschen an und hört bei so simplen Dingen wie einem arbeitsfähigen PC auf.
• Sie als Projektleiter müssen die Kompetenzen haben, die Sie für Ihre Entscheidungen brauchen. Ihre besten Ideen nutzen nichts, wenn andere in Ihr Projekt hineinregieren.
• Auf allen Ebenen muss klar sein, welches Ziel, welche Aufgaben und welcher Nutzen Ihr Projekt hat.
  Ihre Planung muss allen bekannt und von allen getragen werden. Hinter Ihrem Plan muss nicht nur der Auftraggeber, sondern auch Ihr Projektteam stehen.
• Behalten Sie den Projektfortschritt und die Qualität der Arbeitsergebnisse im Auge.
• Bereiten Sie die von Projektergebnis Betroffenen rechtzeitig vor. Richtig erfolgreich sind Sie dann, wenn die Menschen von Ihrem Projektergebnis begeistert sind.

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3.2.2009 von Tomas Bohinc.

Projektleiter empfinden Ihre Aufgabe als undankbar, weil sie zwar für das Ergebnis verantwortlich sind, aber nur wenige Möglichkeiten haben, ihre Teammitglieder in die Pflicht zu nehmen. Diese sind ihrem Linienvorgesetzten verpflichtet und werden mehr daran gemessen, wie sie die Ziele der Abteilung erfüllen. Projektarbeit ist oft „Nebensache.“

Projektleiter haben zwei Herausforderungen zu meistern:

Fehlender Durchgriff: Er kann seine Teammitglieder zu nichts zwingen. Mehr als jede Führungskraft muss er für die Mitarbeit im Projekt werben, das Team bei Laune halten und dafür sorgen, dass diese die Projektarbeit auch mal ihren Linienaufgaben vorziehen.
Fehlende Motivation: „Welchen Nutzen habe ich von der Mitarbeit im Projekt?“ Auf diese Frage muss der Projektleiter für jeden Mitarbeiter eine Antwort haben. Denn wenn Projektarbeit schon zur „normalen“ Arbeit hinzukommt, dann muss sie sich wenigstens lohnen. Sei es dass die Teammitglieder einen politischen Vorteil haben, in der Organisation sichtbar werden oder ihre Kompetenz erweitern. Nur dann, wenn die Projektarbeit auch den Teammitgliedern persönlich nutzt, werden sie motiviert im Projekt mitarbeiten.

Sind diese Herausforderungen zu schaffen? Das werden Sie sich als Projektleiter fragen. Ja, sie sind es. Dazu müssen sie jedoch die folgenden vier Rollen ausgestalten:

Projekt-Owner: Der Projektleiter ist auch der Unternehmer im Projekt. Das bedeutet: Er ist derjenige, der das Projekt vorantreibt, für das Projekt wirbt und die Arbeiten zum vorgegebenen Termin, mit dem zu Verfügung stehenden Budget und mit der definiert Qualität abgeschlossen werden.

Rahmen-Geber: Jedes Projekt hat einen Rahmen. Dies merkt der Projektleiter spätestens dann, wenn er ihn überschreitet. Der Rahmen ist von der Organisation vorgegeben und legt fest, welche Freiheiten das Projekt hat. Ein weiterer Rahmen ist durch das Team bestimmt: Dieser Rahmen legt fest, in welcher Weise der Projektleiter auf das Team zugreifen kann. Und es gibt noch einen dritten Rahmen: Das sind die persönlichen Bedingungen, unter denen der Projektleiter seine Aufgaben durchführen kann.

Führungskraft: Selbst wenn der Projektleiter keine disziplinarische Führung hat, so hat er für seine Teammitglieder die fachliche Verantwortung und ist auch ihr Ansprechpartner, wenn es um Konflikte mit den Linienaufgaben geht. Je besser der Projektleiter die Teammitglieder bei ihren Aufgaben im Projekt hilft, umso mehr werden sie ihn auch in seiner Führungsrolle im Projekt anerkennen.

Teamleiter: Projektarbeit ist Teamarbeit und der Projektleiter ist für die Entwicklung des Teams uns seine Arbeitsfähigkeit verantwortlich. Er muss Prozesse in Gang setzen, mit denen sich ein Team formen und eine Teamkultur entwickeln kann. Und immer wieder muss er dafür sorgen, dass das Team arbeitsfähig bleibt. Das heißt: Teambesprechungen organisieren, das Teamklima fördern und helfen Konflikte im Team zu bewältigen.

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